Hoci strava je jedným z faktorov, ktoré môžu podporiť liečbu pacienta, v postsovietskych nemocniciach je to skôr zlý vtip. Aj preto ma prekvapilo, keď sa z malého českého mesta Nymburk začali šíriť prekvapivé správy o tom, že stravníci mestskej nemocnice obedujú lososy, bun bo nam bo či topinamburovú polievku. Napriek tomu, že kuchyňa musí spĺňať nutričné a finančné limity ako aj iné zariadenia, dokázala zásadne zlepšiť jedálenské služby a zákaznícku skúsenosť pacientov i zamestnancov. A tak som pátrala, čo v jednej malej nemocnici dokázali urobiť inak.

Strava ako systémový symptóm

Keď v roku 2020 pandémia covidu zatvárala gastropodniky, neustála to ani nová reštaurácia Nikolasa Kratěnu. Kuchár, ktorý predtým varil v podnikoch Ambiente či hoteli Hilton, sa rozhodol nepriaznivé obdobie preklenúť zamestnaním v nemocnici. Na prístup, s ktorým sa tu stretol, však z komerčných gastroprevádzok nebol zvyknutý. Nemocničná kuchyňa varila z polotovarov a instantných prísad, od dodávateľov akceptovala aj suroviny na hranici expirácie, chýbali pracovné štandardy a každý si robil veci po svojom bez ohľadu na výsledok.

Nevábivá strava bola len symptómom systémových nedostatkov – a podobné by sme našli vo väčšine organizácií, aj tých komerčných. Veci navonok fungujú, značka dodáva produkt či službu, no pritom stráca kopec hodnoty. Uniká jej sústredený výkon, pretože zamestnanci plytvajú energiou na neoptimálne úlohy, a nedeje sa inovácia, lebo im chýba motivácia alebo podpora experimentovať s nápadmi v praxi. Paradoxne, práve produktivitu a invenčnosť ako predpoklady pre svoj dlhodobý úspech očakáva od svojich zamestnancov každý podnik. No len máloktorý pozná nástroje, ako tieto parametre skúmať a vedome zlepšovať.

Od kuchára k dizajnérovi systémov

Kratěna sa najskôr snažil kolegov učiť reštauračné postupy, tí však jeho pokusy sabotovali. Kuchárov talent aj napätú atmosféru si všimla vedúca personálneho oddelenia a s riaditeľkou nemocnice mu ponúkli celú prevádzku kuchyne. A tým sa v nymburskej nemocnici spustil síce náhodný, ale zato ukážkový proces zmeny zamestnaneckej skúsenosti. Tá predstavuje holistický prístup k riadeniu talentu, ktorý zohľadňuje všetko, čo zamestnanec počas pôsobenia v organizácii zažíva.

Employee experience (EX) však nie je o masážach, šípkach ani chladničke s pivom v korporátnej kuchynke. Sústredí sa na podmienky, ktoré priamo ovplyvňujú výkon zamestnanca. Či pracovné postupy, ktoré musí nasledovať, sú optimálne, či má na svoju prácu k dispozícii vhodné nástroje a či vo finále vytvára hodnotu pre koncového zákazníka, čím prispieva k životaschopnosti firmy.

EX sa dá cielene navrhovať, podobne ako zákaznícka skúsenosť – dizajnujeme prostredie, nástroje aj interakcie, ktoré podporujú zamestnanca v tom, aby v práci prosperoval. Dizajnovať zamestnaneckú skúsenosť znamená vedome formovať všetky dotykové body tak, aby podporovali výkon a angažovanosť zamestnanca. Iba ak bude mať naplnené pracovné potreby (nástroje, postupy, tréning, ohodnotenie, spolupráca, zmysel), dokáže vytvárať hodnotu pre zákazníkov a tým pádom pre celý podnik. A hoci Nikolas Kratěna nie je dizajnér, po prevzatí kuchyne intuitívne využil dizajnové princípy.

Ako dizajnovať produktivitu zamestnancov

Keď niečo v práci škrípe, ľudia to väčšinou cítia – zbytočne ich to vyčerpáva, brzdí alebo im to komplikuje výkon. Lenže pomenovať problém tak, aby mu rozumeli aj kolegovia či nadriadení a boli ochotní na jeho odstránení spolupracovať, nie je také jednoduché. Tu je zopár tipov, ako dokážete problémové miesta rozpoznať a meniť, či ste v riadiacej alebo vykonávajúcej pozícii.

1. Vytvorte zamestnanecký service blueprint

Na začiatok vám pomôže zmapovať zamestnaneckú cestu podobne, ako keď sa pozeráte na tú zákaznícku. Nezostante však len pri fázach nábor – tréning – rozvoj – odchod, ale urobte detailnú mapu samotného výkonu práce alebo diagram obsluhy zákazníka. To vám pomôže odhaliť slepé miesta, v ktorých klesá produktivita, rastú náklady či nastávajú chyby.

Stiahnite si našu šablónu diagramu služby a zakreslite do nej, čo vaši zamestnanci zažívajú v rôznych momentoch práce, aké nástroje využívajú, kde narážajú na prekážky a kde uniká ich energia alebo motivácia. Aj Kratěna najskôr dôkladne analyzoval aktuálny stav kuchyne a zamestnancov. Identifikoval slabé miesta, kde chýbala odbornosť, systematickosť a unikal potenciál ľudí aj zdrojov.

2. Pátrajte po bodoch frustrácie

Sústreďte sa na dôvody, prečo sa to deje. Namiesto otázok typu „Ste spokojní?“ sa snažte zistiť, ktoré konkrétne úlohy sú zbytočne ťažké či mätúce a najmä prečo. Môžete tiež pozorovať kolegov pri práci, no uistite ich, že nehodnotíte ich výkon. Snažíte sa pochopiť prekážky vo výkone, ale aj potreby kolegov, ktoré doteraz neboli správne adresované. Vaším cieľom je navrhnúť lepšie nástroje, procesy, kanály, ktoré pri práci využívajú.

Kratěna mal tú výhodu, že chod kuchyne zažíval z prvej ruky. Poznal frustrácie aj nenaplnené potreby a vďaka svojim skúsenostiam z predchádzajúcich zamestnaní dokázal zaviesť rýchle zlepšenia. Vymenil dodávateľov surovín, zamestnal ďalších profesionálnych kuchárov a navrhli jednoduché a pritom nutrične vyvážené recepty.

3. Pýtajte si od kolegov spätnú väzbu

Aby ste si boli istí, že navrhovaná zmena prinesie zlepšenie, v aké ste dúfali, pýtajte sa. Spätná väzba otvorila oči aj Kratěnovi. Motivovaný prvými zlepšeniami v chode kuchyne chcel v celej nemocnici servírovať nové menu. Lenže po troch dňoch mu sestry z oddelenia dlhodobej starostlivosti vysvetlili, že seniori jeho moderné jedlá nejedia a už tri dni ich musia dokrmovať nutričnými nápojmi.

Pochopil, že kuchyňa k dobrému výkonu potrebuje aj partnerov, napríklad nutričné terapeutky. Personál na všetkých oddeleniach zase zaškolil do servírovania, aby si pacienti užili celý zážitok z kvalitného stravovania. Takto preniká dobrá zamestnanecká skúsenosť do tej zákazníckej.

4. Uvoľnite rozhodovacie momenty

Sledujte, kde zamestnanci potrebujú viac slobody, zdrojov alebo informácií na to, aby robili dobré rozhodnutia. Ide to obojsmerne. Zhora nadol, napríklad keď vedenie nymburskej nemocnice dalo dôveru šikovnému a angažovanému kuchárovi, ktorý mal chuť niečo zmeniť.

Zdola nahor zase Kratěna presadil viac investícií do surovín aj do ľudí. Jedlo v Nymburku začali považovať za súčasť liečby, a tak naň dnes alokujú dvojnásobok pôvodnej sumy. Tím sa pravidelne vzdeláva na stážach v špičkových reštauráciách, a Kratěna kolegom pomáha rásť aj cez rozširovanie kompetencií. Pozíciu šéfkuchára prenechal kolegovi Mikulášovi, aby nabral skúsenosti s vedením kuchyne, a sám ustúpil do úzadia.

5. Testujte malé zmeny rýchlo

Nezačínajte veľkými projektami, skúšajte radšej drobné úpravy a merajte, čo reálne pomáha. S takýmto prístupom budú vaše návrhy zmien v procesoch, nástrojoch, kultúre, komunikácii či líderstve prijaté ochotnejšie.

Kratěna sa s nutričnými sestrami postupne venoval jednotlivým oddeleniam, pre ktoré tvorili vhodný jedálniček. Pre pôrodnicu varia stravu podporujúcu laktáciu, iné potreby majú zase diabetici alebo pacienti s poruchou prehĺtania. Zameral sa na jasnú definíciu očakávaní a pravidelnú spätnú väzbu, tak od kolegov, ako od stravníkov. Tým vytvoril prostredie vzájomnej dôvery a zdieľanej zodpovednosti, pripravené flexibilne reagovať na hocičo, čo prinesie budúcnosť.

EX ako základ pre biznisový rast

Dnes by sa za kvalitu jedál Kratěnovej kuchyne nemusela hanbiť ani lepšia reštaurácia. Jej výsledkom nie sú len spokojní stravníci, ale aj nové zdroje príjmu. Vytrénovaný personál zlepšil chod a menu nemocničného bistra, ktoré sa dnes teší väčšej návštevnosti, a s dobrou reputáciou prišiel aj záujem o rozvoz. Nemocnica denne posiela 50 porcií miestnej opatrovateľskej službe, ktorá prejavila záujem aj o pokrytie celej prevádzky, na čo však kuchyňa zatiaľ nie je dimenzovaná.

Dizajn zamestnaneckej skúsenosti má teda silný potenciál škálovať služby a prinášať citeľný biznisový dopad. Ilustruje to aj prípad predajcu elektroniky NAY, ktorému sme zlepšením obchodníckej platformy pomohli prepojiť a znásobiť výkonnosť omnikanálového predaja. Spojiť dizajn služby s dizajnom zamestnaneckej skúsenosti je skvelý spôsob ako úspešne zavádzať zmenu:

  • Zamestnanci sú pilotná vzorka používateľov, cez ktorú dokážete rýchlo overovať koncepty, testovať riešenia a odhaľovať chyby v živej prevádzke.
  • Keď uprednostníte zlepšenie interného nástroja či procesu, umožníte zamestnancom zoznámiť sa so systémom ešte predtým, ako ho spustíte pre zákazníkov.
  • Zameranie pozornosti na zamestnancov vysiela dobrý signál do organizácie a pomáha zvýšiť ich lojalitu a angažovanosť voči zamestnávateľovi.

Výživný recept proti stagnácii

Dizajnový prístup ponúka overené metódy, ako vedome a cielene meniť interné procesy. Skúsenosť zamestnancov a lepšie služby nemusia byť vecou náhody či intuície ako v prípade šéfkuchára z Nymburku. Môžete začať sami a skúšať rôzne dizajnové nástroje, napríklad náš Service blueprint. O niečo rýchlejšie výsledky vám prinesie, ak do spolupráce povoláte skúsených expertov. Alebo sa vyberiete najdlhšou, no najviac udržateľnou cestou a vybudujete vlastnú jednotku špecialistov na dizajn skúsenosti, ktorí budú zlepšovať zážitok zákazníkov aj svojich kolegov. Ktorý prístup je pre vašu spoločnosť najlepší, zistíte v tomto krátkom 6-otázkovom teste CX zrelosti.

Zamestnanecká skúsenosť je systematické odstraňovanie prekážok a budovanie takého prostredia, kde sa výkon nedeje napriek systému, ale vďaka nemu. A dokáže byť aj pákou na zlepšenie trhového štandardu či nástrojom ESG. Hoci v nemocnici už nepracuje, Nikolasa Kratěnu dnes prizývajú aj do iných zdravotníckych zariadení, pretože strava je neformálnym indikátorom starostlivosti o pacienta aj o personál. Ktorá časť interného procesu môže byť takýmto “game changerom” pre vás?