Korin Mitrová

Syntetické dáta generované pomocou AI si získavajú čoraz väčšiu pozornosť vďaka schopnosti simulovať ľudské správanie a preferencie rýchlo a lacno. Podľa nedávneho prieskumu, až 81 % marketérov používa alebo plánuje využívať AI na generovanie synte-tických dát. Tie sú základom pre tvorbu "syntetických používateľov" – modelujúcich, ako by skutoční používatelia mohli reagovať či interagovať. Keď máte nedostatok času, financií alebo respondentov, môžu vám pomôcť pri rýchlom testovaní, identifikácii vzorcov správania či formulovaní hypotéz.

S rastúcou popularitou je dôležité pýtať sa: "Čo dokážeme zistiť zo syntetických dát? Nakoľko sú odpovede syntetických používateľov spoľahlivé? A nahradia raz úplne výskum s reálnymi ľuďmi?"

Pri používateľskom výskume sa snažíme pochopiť, prečo a ako ľudia vnímajú svoj kontext, ktorý spoluvytvárajú a ktorý ich formuje. Každá naša metóda – od laboratórnych experimentov po etnografický terénny výskum – odhaľuje iné poznatky a má svoje obmedzenia, rovnako tak aj syntetický výskum. Preto sme chceli pochopiť, čo nám syntetickí používatelia môžu ponúknuť v porovnaní so skutočnými respondentmi a kde sú ich hranice.


Ako vznikajú syntetickí používatelia

Syntetickí používatelia sú tvorení pomocou AI, modelmi trénovanými na existujúcich dátach. Niektoré sa spoliehajú na štatisticky pravdepodobnostné vzorce, aby generovali "typické odpovede", iné využívajú veľké jazykové modely (LLM), trénované na rozsiahlych datasetoch. V praxi sa tieto prístupy často kombinujú. Proces začína údajmi z pozorovania ľudského správania, ktoré sa ešte pred vložením do modelu často čistia a často aj interpretujú. Základná myšlienka spočíva v tom, že LLM dokáže zakódovať všeobecné vzorce správania a pri správnych podnetoch a vstupných údajoch napodobniť reakcie skutočných ľudí.

Firmy často využívajú informácie o zákazníkoch, dáta z minulých výskumov a ďalšie interné zdroje na trénovanie modelov, aby simulácie odrážali ich cieľovky. Zistenia zo syntetických údajov sa však formujú na základe tréningových dát, nie na základe pozorovaní udalostí v reálnom čase. Hranica medzi simuláciou a skutočným objavovaním nových poznatkov je tak veľmi tenká.


Vieme tieto dáta validovať?

Spoľahlivosť syntetických používateľov sa stále ťažko overuje. Už malé zmeny pri tvorbe či trénovaní vedú k rozdielnym výsledkom. Chýbajú jasné štandardy testovania kvality modelov a vývoj komerčných riešení je často netransparentný.

Analýza výskumníkov z Kolumbijskej univerzity a Stanfordu z roku 2023 ukázala, že modely OpenAI odzrkadľujú hodnoty liberálnych a vzdelaných vrstiev spoločnosti. Tieto sklony pravdepodobne vyplývajú z charakteru tréningových dát a ľudskej spätnej väzby použitej pri ich dolaďovaní. Štúdia Jamesa Bisbeeho z roku 2024odhalila, že syntetickí používatelia sú menej rozmanití, citlivejší na znenie otázok a časom nekonzistentní. Naše nedávne porovnania tiež odhalili veľké rozdiely medzi komerčnými syntetickými a skutočnými používateľmi, najmä pri otázkach založených na skúsenostiach či kategorických otázkach. Syntetickí používatelia lepšie napodobňovali odpovede na hodnotiacich škálach.

Výskumníci zo Stanfordu a DeepMind v roku 2023 vytrénovali "digitálne dvojičky" na základe 1 000 prepisov hĺbkových rozhovorov s reálnymi respondentmi, aby simulovali ich osobnosť. Pri testovaní osvedčenými psychologickými dotazníkmi, ako je Big Five, sa odpovede digitálnych ľudských dvojníkov zhodovali v 85 % prípadov. Prekonali tak jednoduchšie modely založené na demografických ukazovateľoch a persónach.

Dvojičky sa však namiesto skutočného "premýšľania či rozhodovania" spoliehali na rozpoznávanie vzorcov. Ich silnou stránkou boli bohaté kvalitatívne rozhovory (základ simulácie) a štandardizované dotazníky so známymi väzbami na ďalšie črty. Mimo tohto rámca však boli výsledky menej presné, napríklad pri predpovedaní správania v strategických hrách. Práve takéto správanie je pritom základom strategického dizajnu produktov a služieb: porozumieť meniacej sa realite, ktorá zriedka zapadá do pevných či štandardizovaných rámcov.


Úskalia syntetických dát


Skreslené vstupné dáta

Syntetickí používatelia sa trénujú na existujúcich dátach, čo je jedno z najväčších rizík. Ak sú dáta skreslené alebo neúplné, syntetické modely môžu tieto chyby recyklovať, alebo dokonca znásobovať.


Absencia krajných hodnôt (tzv. outliers)

Syntetickí používatelia odrážajú štatisticky pravdepodobnostné, "priemerné" správanie. Vo výskume s používateľmi však inovácie často vznikájú na základe pochopenia používateľov s neobvyklými potrebami či frustráciami, ktoré odhaľujú skryté problémy.

Dobrým príkladom je Netflix. Jeho rozhodnutie zrušiť poplatky za oneskorené vrátenie a napokon prejsť na streamovanie nevzišlo zo širokého trendu, ale zo sťažností malej skupiny frustrovaných používateľov. Práve okrajové prípady často vytvárajú priestor pre inovácie – tie však syntetickí používatelia spravidla nedokážu zachytiť.


Vierohodné odpovede a chybné predpoklady

Ak v tréningových dátach chýba kľúčový faktor (pretože nebol meraný alebo rozpoznaný), model ho nezachytí. Nedokáže tak predvídať správanie v nových kontextoch ani identifikovať vznikajúce potreby. Napriek tomu môže produkovať vierohodne znejúce odpovede, ktoré môžu viesť k chybným dizajnovým rozhodnutiam.

Napríklad pri simulovanom teste cien reagovali skutoční používatelia priamo na cenu. Syntetický používateľ však odôvodnil, že vyššia cena znamená lepšiu kvalitu, lebo táto asociácia bola v jeho tréningových dátach. Aj keď kľúčová premenná chýba, syntetickí používatelia môžu generovať zdanlivo validné odpovede; ak je vzor typický, môžu ho nesprávne aplikovať na nové situácie.


Chýbajúci rozpor a emocionálna hĺbka

Ľudia menia názory a často si protirečia bez toho, aby to vedeli vysvetliť. Syntetickí používatelia to nerobia, no práve tieto rozpory nám vo výskume často poskytujú najcennejšie poznatky. Syntetickým používateľom chýba aj prepojenie na širší spoločenský a kultúrny kontext, ktorý ľudia spoluvytvárajú a ktorý ich zároveň formuje. Nezažívajú emócie, váhavosť, kognitívnu záťaž ani nereflektujú intonačné zmeny. Nenesú si osobné spomienky, napríklad moment, keď sa respondent cíti neisto, lebo mu používateľské rozhranie pripomenie predchádzajúce chyby.

AI často poskytuje príliš súhlasné odpovede (sycophantic) ktorým chýba kritická nuansa a teda aj hĺbka potrebná na predvídanie správania v reálnom svete. V našej komparatívnej štúdii reálni používatelia otvorene vyjadrovali frustráciu z predchádzajúcej negatívnej skúsenosti s hlasovým ovládaním a obavy o jeho kvalitu. Takáto spätná väzba, zakorenená v pamäti a skúsenosti a formujúca interakciu s dizajnom v syntetických odpovediach úplne chýbala.


Problém s validáciou

Ak syntetický používateľ podporí naše predpoklady, ako ich overíme? Pri výskume používateľov stále triangulujeme zistenia rôznymi metódami a doplňujúcimi otázkami. Hľadáme rozpory medzi tým, čo ľudia hovoria, a tým, čo robia, keďže správanie sa často líši od ich deklarovaných zámerov a hodnôt. Od syntetických používateľov získavame naratív, no nemôžeme pozorovať ich správanie, čo obmedzuje našu schopnosť dáta overiť.


Chýbajúci širší obraz: prečo sú vzťahy kľúčové

V našej štúdii sme skúmali, či sa vzorce správania (napr. používanie meditačných aplikácií alebo aplikácií na učenie jazykov) premietnu do záujmu o nové, súvisiace služby – konkrétne o funkcie v aute.

Reálni používatelia vykazovali silné vzťahy medzi odpoveďami: čím silnejšie boli zaužívané zvyky a relevantné skúsenosti (napr. potreba urgentných informácií o vozidle), tým vyšší bol záujem o súvisiace funkcie v aute. Nie všetky silné návyky sa však preniesli do kontextu vozidla a pochopenie tejto nuansy pomohlo predpovedať, čo bude fungovať a čo nie.

Syntetickí používatelia nevykazovali žiadne súvislosti. Ich odpovediam chýbala vnútorná konzistentnosť – korelácie medzi otázkami boli slabé alebo chýbali, akoby na každú otázku odpovedal iný človek. (Graf 1.)

Bez týchto vzťahov je ťažké odpovedať na kľúčové strategické otázky ako: "Pre koho je to určené?", "Čo poháňa ich záujem?" alebo "Aké sú ich motivácie?". Simulácie môžu odrážať všeobecné trendy, no chýba im konzistentnosť dôležitá pre segmentáciu a definovanie cieľových skupín. Zvyky, očakávania, kontext a ich vzájomné prepojenia formujú správanie používateľov – súvislosti, ktoré syntetické dáta zatiaľ nedokážu verne replikovať.


Ako používať syntetických používateľov

Nenahrádzajte – dopĺňajte. Syntetických používateľov používajte ako doplnok výskumu, napríklad na tvorbu počiatočných hypotéz a prípravu štúdií so skutočnými koncovými používateľmi.

Ilúzia efektivity. Spoľahlivý syntetický súbor používateľov si vyžaduje pevný základ dát od skutočných používateľov. Trianguláciou identifikujte rozpory a medzery, ktoré syntetické dáta pravdepodobne prehliadnu. Zvážte, akú efektivitu naozaj získavate a či nepridávate zbytočné kroky.

Overujte zdroje a metódy. Pýtajte sa, ako a kým boli syntetickí používatelia vytvorení, na akých dátach bol model trénovaný, aké techniky modelovania sa použili a aké sú možnosti a obmedzenia nástroja. Dôveryhodnosť kriticky posúďte preskúmaním validačných procesov a prípadných nezávislých hodnotení.


Záver

Syntetickí používatelia sa čoraz častejšie ponúkajú ako rýchlejšia alternatíva k reálnym respondentom, ide však len o jednu z metód a nástrojov. Ani pokročilé simulácie nedokážu zatiaľ plne zachytiť komplexnosť ľudského správania, najmä emocionálne či strategické reakcie ovplyvnené meniacim sa kontextom.

Platformy so syntetickými dátami môžu byť užitočné pre počiatočné úlohy, ako mapovanie trendov či tvorba hypotéz. Ich hodnota však závisí od kvality reálnych dát, na ktorých sú postavené. Mnohé tieto platformy sú stále v experimentálnej fáze. Ako výskumníci musíme kriticky hodnotiť ich miesto v procese a riziká vo vzťahu k biznisovým cieľom.

Bez validácie a kontroly môžu syntetickí používatelia prehliadnuť súvislosti dôležité na trhu alebo viesť k nákladným strategickým chybám. V rizikovom kontexte – ako sú nové domény, kritické zákaznícke cesty či počiatočné fázy inovácií – zostávajú poznatky založené na ľudských skúsenostiach nenahraditeľné.

Potrebujete pomoc s nastavením výskumných aktivít? Neváhajte sa na nás obrátiť.


O krok ďalej: Stiahnite si náš checklist pre výskum so syntetickými použivateľmi

Tento checklist slúži ako návod pre kritické zhodnotenie modelov, ktoré simulujú správanie používateľov alebo generujú poznatky. Zdôrazňuje dôležitosť kvalitných a inkluzívnych dát, rizík a transparentnosti pri výskume.











Dokážu syntetickí používatelia na báze AI nahradiť výskum so skutočnými ľuďmi?

Dominika Babulicová

Hoci strava je jedným z faktorov, ktoré môžu podporiť liečbu pacienta, v postsovietskych nemocniciach je to skôr zlý vtip. Aj preto ma prekvapilo, keď sa z malého českého mesta Nymburk začali šíriť prekvapivé správy o tom, že stravníci mestskej nemocnice obedujú lososy, bun bo nam bo či topinamburovú polievku. Napriek tomu, že kuchyňa musí spĺňať nutričné a finančné limity ako aj iné zariadenia, dokázala zásadne zlepšiť jedálenské služby a zákaznícku skúsenosť pacientov i zamestnancov. A tak som pátrala, čo v jednej malej nemocnici dokázali urobiť inak.


Strava ako systémový symptóm

Keď v roku 2020 pandémia covidu zatvárala gastropodniky, neustála to ani nová reštaurácia Nikolasa Kratěnu. Kuchár, ktorý predtým varil v podnikoch Ambiente či hoteli Hilton, sa rozhodol nepriaznivé obdobie preklenúť zamestnaním v nemocnici. Na prístup, s ktorým sa tu stretol, však z komerčných gastroprevádzok nebol zvyknutý. Nemocničná kuchyňa varila z polotovarov a instantných prísad, od dodávateľov akceptovala aj suroviny na hranici expirácie, chýbali pracovné štandardy a každý si robil veci po svojom bez ohľadu na výsledok.

Nevábivá strava bola len symptómom systémových nedostatkov – a podobné by sme našli vo väčšine organizácií, aj tých komerčných. Veci navonok fungujú, značka dodáva produkt či službu, no pritom stráca kopec hodnoty. Uniká jej sústredený výkon, pretože zamestnanci plytvajú energiou na neoptimálne úlohy, a nedeje sa inovácia, lebo im chýba motivácia alebo podpora experimentovať s nápadmi v praxi. Paradoxne, práve produktivitu a invenčnosť ako predpoklady pre svoj dlhodobý úspech očakáva od svojich zamestnancov každý podnik. No len máloktorý pozná nástroje, ako tieto parametre skúmať a vedome zlepšovať.


Od kuchára k dizajnérovi systémov

Kratěna sa najskôr snažil kolegov učiť reštauračné postupy, tí však jeho pokusy sabotovali. Kuchárov talent aj napätú atmosféru si všimla vedúca personálneho oddelenia a s riaditeľkou nemocnice mu ponúkli celú prevádzku kuchyne. A tým sa v nymburskej nemocnici spustil síce náhodný, ale zato ukážkový proces zmeny zamestnaneckej skúsenosti. Tá predstavuje holistický prístup k riadeniu talentu, ktorý zohľadňuje všetko, čo zamestnanec počas pôsobenia v organizácii zažíva.

Employee experience (EX) však nie je o masážach, šípkach ani chladničke s pivom v korporátnej kuchynke. Sústredí sa na podmienky, ktoré priamo ovplyvňujú výkon zamestnanca. Či pracovné postupy, ktoré musí nasledovať, sú optimálne, či má na svoju prácu k dispozícii vhodné nástroje a či vo finále vytvára hodnotu pre koncového zákazníka, čím prispieva k životaschopnosti firmy.

EX sa dá cielene navrhovať, podobne ako zákaznícka skúsenosť – dizajnujeme prostredie, nástroje aj interakcie, ktoré podporujú zamestnanca v tom, aby v práci prosperoval. Dizajnovať zamestnaneckú skúsenosť znamená vedome formovať všetky dotykové body tak, aby podporovali výkon a angažovanosť zamestnanca. Iba ak bude mať naplnené pracovné potreby (nástroje, postupy, tréning, ohodnotenie, spolupráca, zmysel), dokáže vytvárať hodnotu pre zákazníkov a tým pádom pre celý podnik. A hoci Nikolas Kratěna nie je dizajnér, po prevzatí kuchyne intuitívne využil dizajnové princípy.


Ako dizajnovať produktivitu zamestnancov

Keď niečo v práci škrípe, ľudia to väčšinou cítia – zbytočne ich to vyčerpáva, brzdí alebo im to komplikuje výkon. Lenže pomenovať problém tak, aby mu rozumeli aj kolegovia či nadriadení a boli ochotní na jeho odstránení spolupracovať, nie je také jednoduché. Tu je zopár tipov, ako dokážete problémové miesta rozpoznať a meniť, či ste v riadiacej alebo vykonávajúcej pozícii.


1. Vytvorte zamestnanecký service blueprint

Na začiatok vám pomôže zmapovať zamestnaneckú cestu podobne, ako keď sa pozeráte na tú zákaznícku. Nezostante však len pri fázach nábor – tréning – rozvoj – odchod, ale urobte detailnú mapu samotného výkonu práce alebo diagram obsluhy zákazníka. To vám pomôže odhaliť slepé miesta, v ktorých klesá produktivita, rastú náklady či nastávajú chyby.

Stiahnite si našu šablónu diagramu služby a zakreslite do nej, čo vaši zamestnanci zažívajú v rôznych momentoch práce, aké nástroje využívajú, kde narážajú na prekážky a kde uniká ich energia alebo motivácia. Aj Kratěna najskôr dôkladne analyzoval aktuálny stav kuchyne a zamestnancov. Identifikoval slabé miesta, kde chýbala odbornosť, systematickosť a unikal potenciál ľudí aj zdrojov.


2. Pátrajte po bodoch frustrácie

Sústreďte sa na dôvody, prečo sa to deje. Namiesto otázok typu „Ste spokojní?“ sa snažte zistiť, ktoré konkrétne úlohy sú zbytočne ťažké či mätúce a najmä prečo. Môžete tiež pozorovať kolegov pri práci, no uistite ich, že nehodnotíte ich výkon. Snažíte sa pochopiť prekážky vo výkone, ale aj potreby kolegov, ktoré doteraz neboli správne adresované. Vaším cieľom je navrhnúť lepšie nástroje, procesy, kanály, ktoré pri práci využívajú.

Kratěna mal tú výhodu, že chod kuchyne zažíval z prvej ruky. Poznal frustrácie aj nenaplnené potreby a vďaka svojim skúsenostiam z predchádzajúcich zamestnaní dokázal zaviesť rýchle zlepšenia. Vymenil dodávateľov surovín, zamestnal ďalších profesionálnych kuchárov a navrhli jednoduché a pritom nutrične vyvážené recepty.


3. Pýtajte si od kolegov spätnú väzbu

Aby ste si boli istí, že navrhovaná zmena prinesie zlepšenie, v aké ste dúfali, pýtajte sa. Spätná väzba otvorila oči aj Kratěnovi. Motivovaný prvými zlepšeniami v chode kuchyne chcel v celej nemocnici servírovať nové menu. Lenže po troch dňoch mu sestry z oddelenia dlhodobej starostlivosti vysvetlili, že seniori jeho moderné jedlá nejedia a už tri dni ich musia dokrmovať nutričnými nápojmi.

Pochopil, že kuchyňa k dobrému výkonu potrebuje aj partnerov, napríklad nutričné terapeutky. Personál na všetkých oddeleniach zase zaškolil do servírovania, aby si pacienti užili celý zážitok z kvalitného stravovania. Takto preniká dobrá zamestnanecká skúsenosť do tej zákazníckej.


4. Uvoľnite rozhodovacie momenty

Sledujte, kde zamestnanci potrebujú viac slobody, zdrojov alebo informácií na to, aby robili dobré rozhodnutia. Ide to obojsmerne. Zhora nadol, napríklad keď vedenie nymburskej nemocnice dalo dôveru šikovnému a angažovanému kuchárovi, ktorý mal chuť niečo zmeniť.

Zdola nahor zase Kratěna presadil viac investícií do surovín aj do ľudí. Jedlo v Nymburku začali považovať za súčasť liečby, a tak naň dnes alokujú dvojnásobok pôvodnej sumy. Tím sa pravidelne vzdeláva na stážach v špičkových reštauráciách, a Kratěna kolegom pomáha rásť aj cez rozširovanie kompetencií. Pozíciu šéfkuchára prenechal kolegovi Mikulášovi, aby nabral skúsenosti s vedením kuchyne, a sám ustúpil do úzadia.


5. Testujte malé zmeny rýchlo

Nezačínajte veľkými projektami, skúšajte radšej drobné úpravy a merajte, čo reálne pomáha. S takýmto prístupom budú vaše návrhy zmien v procesoch, nástrojoch, kultúre, komunikácii či líderstve prijaté ochotnejšie.

Kratěna sa s nutričnými sestrami postupne venoval jednotlivým oddeleniam, pre ktoré tvorili vhodný jedálniček. Pre pôrodnicu varia stravu podporujúcu laktáciu, iné potreby majú zase diabetici alebo pacienti s poruchou prehĺtania. Zameral sa na jasnú definíciu očakávaní a pravidelnú spätnú väzbu, tak od kolegov, ako od stravníkov. Tým vytvoril prostredie vzájomnej dôvery a zdieľanej zodpovednosti, pripravené flexibilne reagovať na hocičo, čo prinesie budúcnosť.


EX ako základ pre biznisový rast

Dnes by sa za kvalitu jedál Kratěnovej kuchyne nemusela hanbiť ani lepšia reštaurácia. Jej výsledkom nie sú len spokojní stravníci, ale aj nové zdroje príjmu. Vytrénovaný personál zlepšil chod a menu nemocničného bistra, ktoré sa dnes teší väčšej návštevnosti, a s dobrou reputáciou prišiel aj záujem o rozvoz. Nemocnica denne posiela 50 porcií miestnej opatrovateľskej službe, ktorá prejavila záujem aj o pokrytie celej prevádzky, na čo však kuchyňa zatiaľ nie je dimenzovaná.

Dizajn zamestnaneckej skúsenosti má teda silný potenciál škálovať služby a prinášať citeľný biznisový dopad. Ilustruje to aj prípad predajcu elektroniky NAY, ktorému sme zlepšením obchodníckej platformy pomohli prepojiť a znásobiť výkonnosť omnikanálového predaja. Spojiť dizajn služby s dizajnom zamestnaneckej skúsenosti je skvelý spôsob ako úspešne zavádzať zmenu:

 * Zamestnanci sú pilotná vzorka používateľov, cez ktorú dokážete rýchlo overovať koncepty, testovať riešenia a odhaľovať chyby v živej prevádzke.
 * Keď uprednostníte zlepšenie interného nástroja či procesu, umožníte zamestnancom zoznámiť sa so systémom ešte predtým, ako ho spustíte pre zákazníkov.
 * Zameranie pozornosti na zamestnancov vysiela dobrý signál do organizácie a pomáha zvýšiť ich lojalitu a angažovanosť voči zamestnávateľovi.


Výživný recept proti stagnácii

Dizajnový prístup ponúka overené metódy, ako vedome a cielene meniť interné procesy. Skúsenosť zamestnancov a lepšie služby nemusia byť vecou náhody či intuície ako v prípade šéfkuchára z Nymburku. Môžete začať sami a skúšať rôzne dizajnové nástroje, napríklad náš Service blueprint. O niečo rýchlejšie výsledky vám prinesie, ak do spolupráce povoláte skúsených expertov. Alebo sa vyberiete najdlhšou, no najviac udržateľnou cestou a vybudujete vlastnú jednotku špecialistov na dizajn skúsenosti, ktorí budú zlepšovať zážitok zákazníkov aj svojich kolegov. Ktorý prístup je pre vašu spoločnosť najlepší, zistíte v tomto krátkom 6-otázkovom teste CX zrelosti.

Zamestnanecká skúsenosť je systematické odstraňovanie prekážok a budovanie takého prostredia, kde sa výkon nedeje napriek systému, ale vďaka nemu. A dokáže byť aj pákou na zlepšenie trhového štandardu či nástrojom ESG. Hoci v nemocnici už nepracuje, Nikolasa Kratěnu dnes prizývajú aj do iných zdravotníckych zariadení, pretože strava je neformálnym indikátorom starostlivosti o pacienta aj o personál. Ktorá časť interného procesu môže byť takýmto “game changerom” pre vás?

Chcete zlepšiť zákaznícku skúsenosť? Začnite tou zamestnaneckou

Minimum Viable Podcast #32: Inovačný proces

Kamil Zahorjan

Minimum Viable Podcast #31: Dizajn v Lighting Beetle*

Net Promoter Score (NPS) je jednou z najrozšírenejších metrík na meranie spokojnosti zákazníkov. Metrika spočíva v jednoduchej otázke položenej zákazníkovi: "Ako je pravdepodobné, že by ste našu spoločnosť odporučili priateľom alebo kolegom?" Zástancovia NPS oceňujú jeho schopnosť identifikovať trendy a spoznať obhajcov značky medzi zákazníkmi, jeho vzťah s rastom tržieb je ale zložitejší, než si mnohí uvedomujú.


Dopad metriky NPS na rast ziskov

Podľa viacerých výskumných štúdií, NPS skóre stále preukazuje svoje silné prepojenie s rastom tržieb. Štúdia The London School of Economics z roku 2019 hovorí, že spoločnosti v najvyššom kvartile NPS dosiahli o 20 % vyšší rast tržieb ako spoločnosti v dolnom kvartile, zatiaľ čo výskum Frederick Reichhelda z Harvard Business Review ukázal, že spoločnosti so skóre NPS medzi 50 a 80 zaznamenali o 20 až 60 % vyšší rast tržieb ako konkurencia. V maloobchodnom sektore výskum spoločnosti Temkin Group (2016) zistil, že každé zvýšenie NPS o 7 bodov koreluje s rastom tržieb o 1 %.

Rovnako presvedčivý je aj finančný vplyv zákazníkov promotérov. Analýza spoločnosti Temkin Group odhalila, že promotéri generujú 1,5-krát vyššie príjmy ako detraktéri, zatiaľ čo štúdia LSE zistila, že zostávajú so spoločnosťami o 50 % dlhšie (6,2 roka oproti 4,1 roka) a vykazujú 2,6-krát vyššiu celoživotnú hodnotu zákazníka. Obzvlášť zarážajúce sú zistenia z oblasti softvéru B2B (de Haan a kol.), 2017), z ktorých vyplýva, že spoločnosti s vysokým NPS (> 70) dosahujú o 23 % vyššiu mieru opakovaného nákupu a 13,9 % priemerný rastom tržieb v porovnaní s priemerným rastom tržieb 6,1 % v prípade spoločností s nízkym NPS. Tieto zistenia spoločne posilňujú pozíciu NPS nielen ako metriky spokojnosti, ale aj ako spoľahlivého nástroja na posúdenie obchodného rastu a lojality zákazníkov.

Inými slovami, NPS značky je dobrým ukazovateľom jej budúceho rastu. Meranie tejto metriky slúži nielen ako meradlo úspešnosti vašich investícií do CX, ale pomáha aj predpovedať budúci predaj, rast tržieb a udržanie čistých príjmov. Tento vzťah je však v niektorých odvetviach silnejší ako v iných. Preto je dôležité porovnávať výsledky voči vašim konkurentom.


Ako pomocou NPS predikovať rast

Taylor & Hart: Londýnske klenotníctvo so snubnými prsteňmi na zákazku začalo používať, NPS ako svoju hlavnú metriku. Ďalší výskum odhalil, že „detraktéri" a "pasívni" neradi nakupujú online bez toho, aby videli prstene osobne. To spoločnosť podnietilo zamerať sa na služby prostredníctvom špecializovaných poradcov. Ich prístup zameraný na zákazníka úspešne premenil neochotných návštevníkov na lojálnych zákazníkov, čo nakoniec viedlo k reorganizácii výrobného procesu a zdvojnásobeniu ročných tržieb. Vďaka adresovaniu tejto spätnej väzby zvýšili spokojnosť zákazníkov, čo viedlo k zdvojnásobeniu ich príjmov.

Wolters Kluwer Asia Pacific: Analýzou údajov o NPS Wolters Kluwer identifikovali významnú koreláciu medzi rastúcim NPS a lepším udržaním zákazníkov. Tento prehľad umožnil spoločnosti implementovať cielené iniciatívy, ktoré viedli k zvýšeniu ziskovosti a výnosov. Napríklad vypracovanie proaktívnych interakcií so zákazníkom v strategických bodoch zákazníckej cesty.

Dr. Max: V nedávnej epizóde nášho Minimum Viable Podcastu hovorí šéfka marketingu a zákazníckej skúsenosti Jana Kutlíková o tom, ako ich sieť lekární používa NPS na porovnávanie jednotlivých prevádzok s cieľom identifikovať tie, ktoré poskytujú podpriemerný zákaznícky zážitok. Pre lepšie pochopenie "detraktérov" spoločnosť nadväzuje na hodnotenie kvalitatívnym telefonátom so zákazníkom. Tento proces im umožňuje uržiavať konzistetnú skúsenosť naprieč celým reťazcom, čo vedie k rastu výnosov.


Nevýhody NPS ako zákazníckej metriky

Hoci je používanie metriky NPS rozšírené, jej spoľahlivosť býva spochybňovaná. Kritici často poukazujú na skreslenie odpovedí a ich vplyv na ciele spoločnosti. NPS má obmedzenia, ktoré je potrebné pochopiť a vedieť ich aktívne komunikovať. Ak sa NPS používa izolovane, bez kvalitatívnych údajov a behaviorálnych metrík, nedokáže zachytiť kompletnú skúsenosť zákazníka. Okrem toho si vyžaduje dostatočne veľkú vzorku na získanie štatisticky relevantných výsledkov.

NPS môže tiež prehliadnuť cenné poznatky tým, že kategorizuje hodnotenia do troch skupín (promotéri, pasívni zákazníci, detraktéri), čím prehliada pasívnych respondentov, ktorí môžu stále významne prispievať k príjmom. Pasívni zákazníci sú často na pokraji toho, aby sa stali promotérmi alebo detraktérmi, čo z nich robí kriticky dôležitých pre cielené zlepšenia. Okrem toho, ak sa NPS meria len na všeobecnej úrovni, nemôže zachytiť spokojnosť/nespokojnosť s konkrétnymi aspektmi produktu alebo služby.

Spoločnosti, ktoré efektívne implementujú meranie NPS, sa však menej zameriavajú na absolútne skóre a viac na identifikáciu vzorcov jeho kombináciou s inými ukazovateľmi. Tento prístup poskytuje komplexnejší obraz o skúsenostiach zákazníkov a umožňuje podnikom využívať NPS ako včasný ukazovateľ rastu.


Ako vyhodnocovať NPS

Ako už bolo povedané, meranie NPS je len začiatok - kľúčové je vedieť, ako tieto údaje efektívne využiť. Samotné skóre je len ukazovateľom, neponúka celistvú odpoveď. Tu je pár tipov, ako z NPS získať skutočnú hodnotu:

1. Nepozerajte sa len na výsledné číslo: Pri zisťovaní NPS vždy zahrňte doplňujúcu otázku "Čo vás viedlo k udeleniu tohto hodnotenia?" Tieto kvalitatívne odpovede odhaľujú presnejšiu skúsenosť zákazníka a poskytujú kontext pre vaše čísla. Príbeh, ktorý sa skrýva za skóre, má často väčšiu hodnotu ako samotné skóre.

2. Nezabudnite na pasívnych zákazníkov: Zatiaľ čo tradičné výpočty NPS sa zameriavajú na podporovateľov a odporcov, pasívni zákazníci predstavujú nevyužitý potenciál. Analyzujte, prečo nie sú úplne presvedčení o vašej hodnotovej ponuke. Ich spätná väzba môže poukázať na príležitosti, ako premeniť spokojnosť na nadšenie, a odhaliť jemné zlepšenia potrebné na ich premenu na promotérov.

3. Sledujte dlhodobé trendy: Zamerajte sa na trendy, nielen na kratkodobé výsledky. NPS má najväčšiu hodnotu, keď sa sleduje v priebehu času. Klesajúci trend si vyžaduje okamžité preskúmanie základných príčin. Naopak, ak sa skóre zlepšuje, identifikujte úspešné iniciatívy, ktoré túto zmenu spôsobili, a zopakujte ich v celej organizácii. Pravidelná analýza trendov pomáha predvídať budúce vzorce správania zákazníkov.

4. Prepojte NPS s obchodnými výsledkami: Integrujte NPS s konkrétnymi obchodnými výsledkami ako miera udržania zákazníka, frekvencia opakovaných nákupov a priemerná hodnota objednávky. Táto korelácia pomáha overiť, či sa vyššie skóre skutočne premieta do lepšej lojality zákazníkov a obchodných výsledkov. Pochopenie týchto vzťahov môže viesť k efektívnejšiemu prideľovaniu zdrojov.

5. Podniknite kroky k zlepšeniu: Keď neprajníci neustále kritizujú konkrétne aspekty vašich služieb, je potrebné vypracovať štruktúrovaný akčný plán na riešenie týchto problémov, stanovte jasné ciele na zlepšenie a monitorujte vplyv svojich zásahov. Vytvorte systém, v rámci ktorého budú zistenia viesť k hmatateľne lepšej zákazníckej skúsenosti.


Čo si odniesť 

Metriky zákazníckej skúsenosti (CX) sú kľúčové ukazovatele výkonnosti používané na hodnotenie a pochopenie kvality interakcií medzi spoločnosťou a jej zákazníkmi.

 * Výskum dokazuje silnú koreláciu medzi NPS a rastom tržieb: spoločnosti v najvyššom kvartile NPS dosahujú v priemere o 25 % vyšší rast tržieb, pričom podporovatelia generujú 1,5-krát vyššie tržby ako odporcovia.
 * Hoci je NPS cenné, nemalo by sa používať izolovane. Samotné NPS nemusí byť najpresnejším prediktorom konkrétneho správania zákazníkov, ale v kombinácii s ďalšími ukazovateľmi poskytuje cenné poznatky.
 * Ak chcú spoločnosti získať skutočnú hodnotu z údajov NPS, mali by sa pozerať nad rámec hrubého skóre zhromažďovaním kvalitatívnej spätnej väzby, monitorovaním pasívnych zákazníkov a trendov v priebehu času, prepojením NPS s konkrétnymi obchodnými metrikami a realizáciou cielených akčných plánov.

NPS nie je len číslo – je to nástroj, ktorý pri efektívnom používaní môže odhaliť dôležité informácie o správaní zákazníkov, ich lojalite a obchodnom raste. Najvyššiu návratnosť zaznamenajú spoločnosti, ktoré idú nad rámec skóre, využívajú kvalitatívne údaje a prijímajú zmysluplné opatrenia. Skutočná sila NPS spočíva v spôsobe jeho implementácie. Využívate svoje poznatky o NPS naplno, alebo je to len ďalšia márnotratná metrika? Voľba je na vás.


Sprievodca CX metrikami

Metriky zákazníckej skúsenosti (CX) sú kľúčové ukazovatele výkonnosti používané na hodnotenie a pochopenie kvality interakcií medzi spoločnosťou a jej zákazníkmi. Hoci existuje mnoho článkov na túto tému, často v nich chýba usmernenie k výberu správnej formy alebo metriky a môžu si dokonca navzájom protirečiť. Preto sme zostavili Sprievodcu CX metrikami, ktorý vám pomôže začať.

Aký má Net Promoter Score dopad na rast ziskov?

Viktor Šmidák

Vo februári sa v priestoroch Lighting Beetle* konal event s názvom Lighting Talks*, ktorý je súčasťou série stretnutí pokrývajúcich témy od UX dizajnu,  zákazníckej skúsenosti, produktového manažmentu a ďalších.

Pre tých z vás, ktorí sa nemohli zúčastniť, prinášame celý záznam. V prvej časti naša kolegyňa Lucia Ciranová hovorí o princípoch zážitkových identít a novom potenciáli koncipovania predajní, ktoré rezonujú s hodnotami a potrebami modernej spoločnosti. 

Druhá časť pokračuje podnetnou diskusiou o preukázateľných výhodách orientácie na potreby zákazníka v kamenných predajniach s hosťami z popredných organizácií zo súkromného sektora.

Tomáš Červenka je zakladateľom a CEO portálu MTBIKER, ktorému sa venuje už 25 rokov. Dnes je MTBIKER najväčší slovenský predajca cyklistického tovaru s obratom cez 20 miliónov EUR a komunitou s takmer 400 000 registrovanými členmi.

Daniel Grigar vedie spolu so svojou mamou Zitou Grigarovou optiku ZITA, ktorá je známa najmä špičkovým zákazníckym zážitkom. Osobný prístup, odborné poradenstvo a ponuka dizajnových rámov od nezávislých výrobcov značke vybudovala stabilnú klientelu a reputáciu miesta, kde zákazník dostane nielen kvalitné produkty, ale aj výnimočný servis. Je tiež spolumajiteľom moderného očného centra a optiky pre deti eyekido.

Emil Huraj pôsobí ako komerčný riaditeľ v spoločnosti Dr. Max Slovensko, kde sa zameriava na implementáciu omni-channel stratégie, rozvoj e-commerce a vernostného programu. Predtým pôsobil viac ako 23 rokov v spoločnosti NAY, kde mal zodpovednosť za obchodnú stratégiu a marketing pre Česko a Slovensko. 

Lucia Ciranová je konzultantkou v oblasti strategického dizajnu, inovácii a future thinkingu. V minulosti pracovala pre Fjord London (Accenture Song) a ako konzultantka pre globálne značky Google, Adidas, Space 10, IKEA, Save the Children, ako aj pre technologické startupy a verejné inštitúcie v Spojenom kráľovstve, Škandinávii a na Slovensku. Dnes pôsobí ako Business Design Lead v Lighting Beetle*.

Mimimum Viable Podcast vám každý mesiac prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu kvalitného zákazníckeho zážitku.

Dizajn je všade okolo nás. Minimum Viable Podcast skúma dizajn s malým “d” – teda ten, ktorý hľadá riešenia na problémy ľudí. Spolu s hosťami sa v ňom venujeme témam, ktoré s dizajnom súvisia, no bežne ich s ním nespájame. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme Mojmírovi Procházkovi.

Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.

Príjemné počúvanie.

Minimum Viable Podcast Špeciál: Aká je budúcnosť kamenných predajní?

Výraz “omnichannel” stojí na tenkom ľade – pre niektorých je to len marketingový buzzword, iným tento koncept pomohol zachrániť biznis. Ja si myslím, že tento rozpoltený dojem vyvoláva iba preto, že mnoho podnikateľov ho nechápe správne: Kým v minulosti bol každý biznis jednokanálový, dnes sa nám zdá prirodzené, že každá značka je “všade”.

Omnikanálová zákaznícka skúsenosť predstavuje prepojenie všetkých predajných a komunikačných kanálov do jedného zreťazeného ekosystému. Zákazník môže začať nákup v eshope, pokračovať v mobilnej aplikácii, dokončiť ho v predajni, prípadne produkt vrátiť cez kuriéra, a to všetko bez straty kontextu, informácií alebo komfortu. 

Napriek tomu veľa značiek vstupuje do multikanálovej obsluhy zákazníkov nesprávnym spôsobom a z nesprávnych dôvodov. Niekedy je to kvôli napodobňovaniu konkurencie (“aj my okamžite musíme mať aplikáciu!”), inokedy ide o pokus naskočiť na kanál, ktorý by jedného dňa mohol trendovať (“verte mi, voice assistant je budúcnosť!”). A najčastejšie značky vnímajú omnichannel ako spôsob, ktorým ušetriť náklady – snažia sa automatizovať zákaznícku podporu, znížiť počet zamestnancov v obchodoch atď.

Omnikanál je o pridanej hodnote, nie o znižovaní nákladov.

- Harvard Business Review

Skutočný prínos však má omnichannel len vtedy, keď je zákaznícka interakcia na každej platforme navrhnutá tak, aby robila cestu zákazníka plynulejšou ako celok. Kto ho zvládne navrhnúť správne, nestavia len systém predaja, ale ekosystém, v ktorom sa zákazník cíti prirodzene a rád sa doň vracia.


Jadro (zákazníckeho) problému

Americká značka Warby Parker vznikla v roku 2010 ako eshop, ktorý chcel ponúknuť alternatívu k vysokým cenám dioptrických okuliarov. Zákazník si mohol vybrať päť rámov, ktoré mu na päť dní zaslali domov. Tie, ktoré si nevybral, jednoducho vrátil. Vďaka odstráneniu sprostredkovateľov z nákupného procesu mohla značka zásadne znížiť cenu rámov a jej zákaznícka báza raketovo rástla – nebolo to však len kvôli cene. Koncept Home Try-On (domáce vyskúšanie) riešil jeden podstatný zákaznícky problém, ktorý konkurenti neadresovali: Ako si vybrať rám z pohodlia domova, keď okuliare spravidla sedia úplne inak ako na tvári fotomodelov? Ak nosíte dioptrie alebo máte nesúmernú tvár či krivý nos (ako ja), určite viete, že táto zákaznícka boliestka naozaj bolí.

Po niekoľkých rokoch, práve keď sa tradiční giganti začali zamýšľať nad tým, či sa pri rastúcej popularite ecommerce ešte vôbec oplatí držať siete predajní, Warby Parker otvorili svoju prvú. Dnes ich majú takmer 300 a cieľom firmy je prevádzkovať ich 900. Za týmto pre mnohých šialeným rozhodnutím však opäť nebolo nič iné ako zákaznícke zistenie. Rozhovory so zákazníkmi pomohli značke pochopiť, že prichádza o segment spotrebiteľov, ktorí by si u nej okuliare radi kúpili, ale chýba im predpis od oftalmológa. A tak prišlo rozhodnutie investovať do siete kamenných prevádzok – nie preto, že ich má aj konkurencia, ale preto, že konkurencia nedostatočne napĺňa očakávania trhu. Služba očnej diagnostiky, ktorá sa pridala k nízkej cene za rám, ešte výraznejšie posilnila konkurenčnú výhodu Warby Parker. A po úspechu v predajniach značka nadizajnovala alternatívu očnej diagnostiky aj pre aplikáciu, čo plne digitálnym zákazníkom odstránilo aj posledné bariéry v nákupe.

Aj ďalšie služby v omnikanálovej skúsenosti tvorí Warby Parker na základe problémov signifikantných zákazníckych skupín. Zistili napríklad, že tri štvrtiny návštevníkov predajní boli predtým v eshope. Obsluha si všimla, že si názvy rámov nosia vypísané na papieriku – a opačne, v predajni si odkazy na okuliare, ktoré im sadli, ukladajú do poznámok či aplikácie, aby sa ešte s niekým poradili alebo si overili nárok na príspevok od poisťovne. Značka preto lepšie prepojila zákaznícke a predajcovské prostredie. Obsluha vidí, čo si zákazník pridal k obľúbeným produktom, a odkazy na vybrané rámy či fotky tváre mu vie poslať e-mailom. Toto všetko prispieva Warby Parker k NPS 86, ktoré je najvyššie v segmente a ďaleko nad inými kategóriami.


Dva príklady zo Slovenska


NAY

Podobnú situáciu sme riešili s najväčším predajcom elektroniky na Slovensku, NAY. Značka mala dve kľúčové výhody: ochotných a profesionálnych predajcov so skvelým prehľadom o sortimente a širokú sieť predajní, vďaka ktorej zákazníci nemuseli po odborné poradenstvo cestovať ďaleko. Aj zákaznícky výskum nám potvrdil, že návšteva predajne je dôležitou súčasťou ich rozhodovania. Výber elektroniky je často veľká investícia, a tak si zákazníci chceli porovnať parametre, zvážiť možnosti a získať odporúčania predajcu.

Ukázalo sa však, že ich rozhodovanie nekončí v predajni – potrebovali sa ešte poradiť s partnerom, premyslieť financovanie alebo doplnkové služby ako transport či inštalácia. To ale nevyhovovalo predajcom, ktorých provízia závisela od nákupov priamo v predajni. Ak zákazník odchádzal nerozhodnutý, často ho nechali ísť bez ďalšej podpory, čím sa narušila jeho zákaznícka cesta. Preto sme upravili predajcovskú aplikáciu tak, aby fungovala plynulo s e-shopom – podobne ako v prípade Warby Parker.

Predajca mohol zákazníkovi poslať vybrané produkty e-mailom, odkiaľ sa dali objednať jedným klikom a predajca dostal províziu aj za asistovaný predaj, hoci bol nákup dokončený online. Tržby z novej in-store predajnej platformy NAY sa zdvojnásobili, predaj doplnkových služieb vzrástol o 101 % a celkové medziročné tržby naprieč všetkými kanálmi sa zvýšili o 20 %. Priebeh projektu si prečítajte v prípadovej štúdii o dizajne služieb pre NAY.


Martinus

Naša spolupráca s Martinusom, najobľúbenejším kníhkupectvom na Slovensku, zase začínala z opačného konca. Značka chcela redizajnovať eshop tak, aby korešpondoval so zážitkom z kamenných kníhkupectiev, ktorým bol a dodnes je Martinus chýrny. Po inšpiráciu sme si preto išli priamo do predajní – rozprávali sme sa so zákazníkmi a tieňovali sme obsluhu, aby sme dokázali navrhnúť eshop, ktorý sa správa ako dobrý knihovník.

Vznikli tak tematické kolekcie zostavené odborníkmi na jednotlivé žánre, prepracovali sme katalóg, vyhľadávanie, recenzie aj odporúčanie alternatívnych produktov, aby objavovanie nového knižného obsahu bolo také jednoduché ako v kníhkupectve. Okrem toho sme pomohli lepšie implementovať doplnkové služby ako výber formátu knihy či jej zaslanie ako darček, ktoré sa v starom dizajne strácali. Redizajnom sme zvýšili konverzie z mobilných zariadení o štvrtinu, o 160 % narástol up-sell v košíku a o 380 % rezervácie objednávok v kníhkupectvách. Detailný proces redizajnu si môžete prečítať v prípadovej štúdii o redizajne eshopu Martinusu.


Skutočne konzistentný zážitok

Cieľom omnikanálového ekosystému by mala byť snaha poskytnúť zákazníkovi konzistentný zážitok, kdekoľvek je to preňho prirodzené. Konzistentnosť však neznamená použiť rovnaký layout a brandové prvky, ani že služby medzi rôznymi kanálmi majú byť identické. V skutočnosti majú byť komplementárne – postavené na veľmi konkrétnych a často prekvapivých očakávaniach zákazníkov od daného kanálu či platformy.

Žijeme obklopení zlými príkladmi. Niektorí tradiční retaileri pri prechode do online spravili zo svojho eshopu iba digitálnu verziu papierového katalógu bez funkcií, na ktoré sa zákazníci v online priestore spoliehajú. Mnohé firmy zase stopercentne nahradili zákaznícku podporu chatbotmi, ktoré však nie sú schopné riešiť zložitejšie problémy a zákazníkov len frustrujú. A môj obľúbený príklad je z prostredia verejnej správy, kde dnes kopec úkonov dokážete rozpracovať online, ale na ich potvrdenie sa stále musíte dostaviť osobne na úrad. To naozaj nie je omnikanálová skúsenosť.

Verím, že ak by sa značky viac sústredili na pochopenie najhlbších potrieb a očakávaní svojich zákazníkov, dokázali by lepšie reťaziť svoje služby naprieč kanálmi a vedeli by posúdiť aj zmysel svojich kamenných prevádzok. A aj naopak – ako podčiarkuje Dave Gilboa, CEO Warby Parker, jedným z benefitov prevádzkovania siete predajní je to nespočetné množstvo zákazníckych zistení, ktoré vie značka získať z priamej komunikácie so zákazníkmi.

Ak je pre vás opodstatnenosť predajnej siete aktuálnou podnikateľskou výzvou, príďte si vypočuť diskusiu o budúcnosti predajní. Vo štvrtok 20. februára v priestoroch Lighting Beetle* predstaví strategická konzultantka Lucia Ciranová analýzu nastupujúcich trendov v retaile a v panelovej diskusii vyspovedá lídrov slovenských značiek MTBIKER, Dr. Max a Optika ZITA, ktorí úspešne rozvíjajú svoje kamenné prevádzky aj v digitálnej dobe.

Tri prípadové štúdie o konzistentnosti omnikanálu

Michaela Koklesová

Napriek rastu e-commerce zostávajú fyzické obchody kľúčovým bodom kontaktu so zákazníkom – no ich úloha sa mení. Moderné predajne už nie sú len miestom nákupu, ale centrom zážitkov, poradenstva a komunitného prepojenia. Ako môže retail naplno využiť tento potenciál a čo od predajní očakávajú zákazníci v roku 2025?

Príďte si vypočuť štúdiu nastupujúcich trendov o budúcnosti predajní, ktorú vám vo štvrtok, 20. februára predstaví Lucia Ciranová, Business Design Lead z Lighting Beetle*.

Lucia v svojom talku poukáže na kľúčové trendy a výzvy, ktorým čelí alebo zakrátko bude čeliť retail. Nasledovať bude panelová diskusia s lídrami, ktorí úspešne rozvíjajú svoje kamenné prevádzky v digitálnej dobe. O budúcnosti retailu, meniacich sa zákazníckych návykoch a inováciách v predajniach prídu diskutovať Tomáš Červenka, zakladateľ MTBIKER, Emil Huraj, komerčný riaditeľ Dr. Max Slovensko a Daniel Grigar, majiteľ optiky ZITA a detského očného centra eyekido.

Či už pracujete v súkromnom alebo verejnom sektore, príďte spoznať vedúce osobnosti slovenského retailu, a inšpirujte sa praxou úspešných.

Kapacita je limitovaná, rezervujte si svoje miesto
na koklesova@lbstudio.sk.


Detaily podujatia

Téma: Lighting Talks* o budúcnosti predajní
‌Dátum: štvrtok 20. februára 2025 o 17:30‌
‌Rečníci: Lucia Ciranová, Tomáš Červenka, Daniel Grigar, Emil Huraj
‌Miesto: osobne v kancelárii Lighting Beetle*, vstup nájdete podľa tohto videonávodu‌
‌Vstup: Kapacita je limitovaná, rezervujte si miesto na koklesova@lbstudio.sk


Program večera


Lucia Ciranová: Čo očakávajú zákazníci od predajne v roku 2025?

‌
Zákazníci už nehľadajú iba nákup – očakávajú zážitok. Lucia Ciranová, Business Design Lead v Lighting Beetle*, vás podrobne prevedie princípmi zážitkových identít a novým potenciálom koncipovania predajní, ktoré rezonujú s hodnotami a potrebami modernej spoločnosti. Pozrieme sa na kľúčové očakávania zákazníkov, ako je personalizácia, digitálna interaktivita, komunitné prepojenie a udržateľnosť.

Preskúmame, ako môžu predajne vďaka inováciám – od interaktívneho dizajnu cez gamifikáciu až po hybridné offline-online riešenia – získať novú konkurenčnú výhodu a stať sa miestom pre budovanie lojality. Inšpirujte sa príkladmi zo sveta zážitkového retailu a pripravte sa na budúcnosť už dnes.

O Lighting Beetle*
Firmám pomáhame zarábať peniaze budovaním výnimočných zákazníckych zážitkov. Sme tím 80 skúsených odborníkov, ktorí radi sprevádzajú klientov, ako sú Škoda, Európsky patentový úrad, Martinus alebo Orange, na ich cestách za lepším postavením na trhu, nastavením dizajnových procesov alebo zlepšením zručností zameraných na zákazníka. Vytvárame digitálne produkty a služby, ktoré uľahčujú život miliónom ľudí.


Panelová diskusia o budúcnosti predajní

‌Pokračovať budeme podnetnou diskusiou o preukázateľných výhodách orientácie na potreby zákazníka v kamenných predajniach s hosťami z popredných organizácií zo súkromného sektora.

Tomáš Červenka je zakladateľom a CEO portálu MTBIKER, ktorému sa venuje už 25 rokov. Dnes je MTBIKER najväčší slovenský predajca cyklistického tovaru s obratom cez 20 miliónov EUR a komunitou s takmer 400 000 registrovanými členmi.

Daniel Grigar vedie spolu so svojou mamou Zitou Grigarovou optiku ZITA, ktorá je známa najmä špičkovým zákazníckym zážitkom. Osobný prístup, odborné poradenstvo a ponuka dizajnových rámov od nezávislých výrobcov značke vybudovala stabilnú klientelu a reputáciu miesta, kde zákazník dostane nielen kvalitné produkty, ale aj výnimočný servis. Je tiež spolumajiteľom moderného očného centra a optiky pre deti eyekido.

Emil Huraj pôsobí ako komerčný riaditeľ v spoločnosti Dr. Max Slovensko, kde sa zameriava na implementáciu omni-channel stratégie, rozvoj e-commerce a vernostného programu. Predtým pôsobil viac ako 23 rokov v spoločnosti NAY, kde mal zodpovednosť za obchodnú stratégiu a marketing pre Česko a Slovensko.

Lucia Ciranová je konzultantkou v oblasti strategického dizajnu, inovácii a future thinkingu. V minulosti pracovala pre Fjord London (Accenture Song) a ako konzultantka pre globálne značky Google, Adidas, Space 10, IKEA, Save the Children, ako aj pre technologické startupy a verejné inštitúcie v Spojenom kráľovstve, Škandinávii a na Slovensku. Dnes pôsobí ako Business Design Lead v Lighting Beetle*.

‌Večer uzavrieme networkingom s občerstvením. Kapacita je limitovaná, rezervujte si miesto na koklesova@lbstudio.sk.‌


O sérii

Lighting Talks* je séria stretnutí organizovaných Customer Experience štúdiom Lighting Beetle*. Podujatia pokrývajú témy od UX dizajnu, dátovej analýzy, výskumu, vývoja, zákazníckej skúsenosti, produktového manažmentu a ďalších. Večery sú vhodné pre každého, kto rozumie biznisovej hodnote kvalitnej zákazníckej skúsenosti a hľadá inšpiráciu.

Lighting Talks* o budúcnosti predajní

Alžbeta Ivanovičová

Vo svete digitálneho dizajnu sa na popísanie procesu vývoja produktov najčastejšie používa model dvojitého diamantu (Double Diamond). Predstavuje azda najzrozumiteľnejšiu reprezentáciu toho, ako optimálnym spôsobom pristupovať k rozvoju produktu. Prvý diamant predstavuje proces skúmania nápadu a druhý následnú cielenú tvorbu riešenia.

Prvej fáze, skúmaniu nápadov na rozvoj, som sa venovala v predošlom článku. Produktový tím sa počas nej kombináciou kvalitatívnych a kvantitatívnych metód snaží zhodnotiť každú ideu. Výsledkom skúmania je celistvé pochopenie nápadu, vrátane súboru potvrdených problémov a príležitostí, a dokonca priorizácia nápadov. Dnes sa pozriem na druhú fázu, teda ako overiť, ktorý z týchto nápadov je zmysluplné zaradiť do vývoja.


Ako validovať produktové nápady

Idey na rozvoj produktu by ste mali overovať vždy s ohľadom na váš pôvodný zámer. Na validáciu sa musíte pozerať z týchto štyroch aspektov:

 1. Chcete priniesť novú službu a neviete, či o ňu bude záujem? Validujte dopyt (market demand) zákazníkov. 
 2. Chcete zmeniť funkcionalitu existujúceho produktu a neviete, či to bude možné? Validujte uskutočniteľnosť (feasibility) riešenia. 
 3. Chcete overiť, či novo-navrhnutý spôsob konverzie dáva zákazníkom zmysel? Validujte zmysluplnosť (solution approach) riešenia.
 4. Chcete vedieť, či vám nový dizajn prinesie viac konverzií? Validujte výkonnosť riešenia.

Jasne teda pomenujte cieľ nápadu, príležitosti, ktoré otvára, a postupne potvrďte (alebo vyvráťte) jednotlivé možné riešenia.

Ukážme si to na jednoduchom príklade:


Definícia nápadu

[Čo] Čo je to, čo riešime? Aký kľúčový problém alebo príležitosť navrhovaný nápad adresuje?

Pridajme do nášho elektronického obchodu možnosť platiť kryptomenou Bitcoin. Chceme byť vnímaní ako pokrokový e-shop, potenciálne chceme vyťažiť z vysokej hodnoty kryptomien, nakoľko hodnota kryptomien v čase rastie* (*možno aj nerastie, ide o ilustračný príklad).

[Kto] Koho sa to týka? Kto je v tomto prípade cieľová skupina?

Všetci zákazníci e-shopu. Primárne však cielime na technologicky zdatných resp. pokrokových zákazníkov.

[Prečo] Ako budeme vedieť, že sa nám problém podarilo vyriešiť? Čo presne si od nápadu sľubujeme a ako by sme to mohli merať?

Vzhľadom na vysoké transakčné náklady tohto nápadu (vysoká volatilita kryptomien, náročné zakomponovanie tohto typu platby do interných procesov, bezpečnostné a reputačné riziká), potrebujeme získať odhad, či má zmysel túto funkcionalitu implementovať (aký bude o ňu záujem) a za akých okolností by sme si ju chceli ponechať / udržiavať ju.


Validácia nápadu

V takomto prípade potrebujeme identifikovať dopyt po platbe v Bitcoinoch. Vytvoríme Fake Door Test a odmeriame, či dosiahneme aspoň 10% CTR pri výbere spôsobu platby. 


Techniky validácie nápadov

Ako teda jednotlivé aspekty overíte?


1. Validácia dopytu


Fake door test

Cieľom “testu falošných dverí” je zistiť, či je dané riešenie funkčné a používatelia oň majú záujem. Do existujúcej zákazníckej cesty zakomponujete preklik na novú testovanú funkcionalitu. Tá však v skutočnosti ešte nebude existovať a keď na ňu používateľ klikne, transparentne ho informujete, že funkcionalitu zatiaľ iba pripravujete. Počas testu meriate CTR (click-through rate).


Landing page test 

Vytvorte vstupnú stránku s testovanou službou alebo produktom. Na stránke vysvetlite výhody produktu a vyzvite zákazníkov k akcii (call to action). Následne sa na ňu pokúste priniesť čo najväčšiu návštevnosť v stanovenom rozpočte a zmerajte konverzný pomer (conversion rate). Ten by sa mal pohybovať na úrovni vašej bežnej konverznej miery.


Nábor skorých nadšencov

Pri overovaní nápadov vedia byť nápomocní tzv. Earlyvangelisti. Pri plánovaní novej služby či produktu, zostavte skupinu 6-8 fanúšikov, ktorí vám budú dávať spätnú väzbu na testovaciu verziu produktu. Sú hodnotným zdrojom pravidelného feedbacku a veľmi pravdepodobne aj bránou k ďalším zákazníkom.


2. Validácia uskutočniteľnosti

Pri overovaní riešenia treba preveriť aj jeho technickú uskutočniteľnosť. Overenie uskutočniteľnosti zahŕňa najskôr zber a analýzu požiadaviek a obmedzení s cieľom získať prehľad o náročnosti implementácie a možných rizikách. Následne zrealizujete testovanie na malej vzorke používateľov, ktoré vám odhalí technické a obchodné riziká a pomôže zistiť náročnosť implementácie. Po vyhodnotení týchto údajov navrhnite optimalizovaný plán implementácie spolu s návrhmi na zmiernenie identifikovaných rizík.

Príkladom môže byť zmena poradia výsledkov vyhľadávania po zadaní vyhľadávacieho dopytu, ktorá sa udeje na základe iného skórovania parametrov produktov v eshope. Napr. produkty so starším dátumom výroby a skladovou dostupnosťou budú vo výsledkoch hľadania umiestnené vyššie. 


3. Validácia zmysluplnosti


Prototypy

Zámerom prototypov je rýchlo overiť zmysluplnosť riešenia. Súčasťou validácie prototypu býva:

 * Test prvého dojmu (či riešenie adresuje problém)
 * Test použiteľnosti (či používateľ dokáže splniť úlohu)
 * Test hodnoty (či má riešenie pre používateľa preukázateľnú hodnotu)
 * Diskusia o hodnote (za akých okolností by riešenie pre respondenta malo hodnotu)

Prototypy je vhodné testovať s čo najmenšou časovou a vstupnou investíciou. Niekedy sa totiž stáva, že aj validovaný prototyp v reálnej prevádzke nemusí fungovať.


Čarodejník z krajiny Oz

Poskytnite službu tak, ako keby fungovala, ale všetku prácu vykonávajte manuálne na pozadí. Touto cestou si viete realisticky otestovať, ako by používateľ s reálnou službou interagoval bez toho, aby ste ju pred tým museli vyvíjať do použiteľnej podoby. Používateľ by počas testovania nemal váš trik odhaliť. 


4. Validácia výkonnosti

Optimalizácia konverzného pomeru, teda CRO (conversion rate optimization) je podľa mňa skôr otázkou firemnej kultúry. No pri 1000 konverziách mesačne má zmysel dizajnové zmeny výkonnostného kanála A/B testovať. Cieľom je dokázať, že nové riešenie je štatisticky lepšie alebo že jeho nasadením nič nepokazíme, aj keď výkonnostne lepšie nie je.

A/B testing je v rámci Product Discovery jednou z drahších metód, no je stále lacnejší ako implementácia nefunkčného alebo horšieho riešenia. Okrem A/B testov sa dá výkonnosť riešení validovať aj na tzv. živých prototypoch (live data prototype). V tomto prípade je však riešenie potrebné implementovať a skúsiť v živej prevádzke na obmedzenom množstve používateľov (napr. 10%). 


Od nápadov k roadmape

Spôsobov ako overiť nový nápad je mnoho. My sme zozbierali 30 experimentov, ktoré používame na dennej báze. Nájdete medzi nimi náročnejšie aj jednoduchšie metódy, ktoré môžete použiť pri overovaní svojich nápadov.

Produktových nápadov býva veľa. Ako spoznať tie najprínosnejšie?

Dr. Max má najväčšiu sieť predajní na Slovensku, no známy je aj prinášaním inovácií. Ako manažujú spokojnosť 1,5 milióna zákazníkov, ako využívajú dáta a aké sú ich plány do budúcna?

Dnešným hosťom Minimum Viable Podcast je Jana Kutlíková, ktorá sa v Dr. Max venuje marketingu a zákazníckej skúsenosti.

Vypočujte si celý rozhovor s Janou Kutlíkovou:


Zaujíma vás na akej úrovni je vaša organizácia? Zistite to za pár sekúnd odpovedaním na týchto 6 otázok.

Na začiatok trochu rámcovo, aký veľký je Dr. Max a koľko obsluhuje zákazníkov.

Tak celkovo Dr. Max tvorí online a offline. V rámci toho offline sú to naše lekárne. Aktuálne ich máme 421 a môžeme povedať, že sme v každom okrese, na čo sme veľmi hrdí. Potom v rámci online máme samozrejme pokrytie v rámci celého Slovenska v rámci doručenia. V počte lekární sme najväčší na Slovensku.

Koľko zákazníkov obsluhujete?

My to vieme merať na počte účteniek. A potom samozrejme to meriame, koľko zákazníkov máme v našom lojalitnom programe. Aktívny zákazník je u nás zákazník, ktorý nakúpi v priebehu v priebehu dvadsiatich štyroch mesiacov a aktuálne sa pohybujeme nad číslom jeden a pol milióna. Starostlivosť o zákazníka je pre nás motto, snažíme sa byť jednotkou v starostlivosti a stále prinášať niečo viac pre našich pacientov a zákazníkov.

Trochu v tom počujem, že jedným z vašich cieľov je pokryť celú republiku, mať dominanciu na trhu.

Áno, je to dlhodobý cieľ. Samozrejme, konkurencia tu stále je a je veľká, ale pre nás je to stále ako keby prináša niečo naviac. Pre nás je to dostupnosť, samozrejme cena a prinášať vždy niečo naviac v starostlivosti. Aktuálne je lekáreň najdostupnejšie miesto zdravotnej starostlivosti. Takže keď som chorý a mám soplík, tak kam idem, idem do lekárne, až potom navštívim doktora. Takže takto sa k tomu staviame, že sme akoby tým prvým vstupným bodom v prípade choroby. 

Aké typy zákazníkov vnímate, ako si ich kategorizujete.

My kategorizujeme jednak online zákazníkov. V druhom rade sú to naši zákazníci, ktorých rozlišujeme na 2 najväčšie segmenty a to sú predpisoví zákazníci, potom sú to takí bežní okoloidúci a v neposlednom rade, že takí, ktorí riešia nejakí nie akútni problém- potrebujú kvapky do nosa, vitamíny a tak ďalej.

Tak máme rozdelené aj tie naše lekárne. Máme lekárne, ktoré vidíte na ulici, potom sú lekárne shoppingové a potom sú lekárne, ktoré sú v nemocniciach alebo v ambulanciách, takže aj tam je iná skupina pacientov.

Delíte tých zákazníkov aj socio demograficky, že ich máte presne pomenovaných, že toto je nejaký jeho profil? Alebo sú to skôr módy nakupovania, že tí ľudia sa proste nejako presúvajú z jedného módu do druhého?

Keď sa bavíme o čisto veku, tak dôchodcovia sú viac senzitívni na tú cenu. Takže my sa snažíme tú ponuku im prispôsobovať. Ale čo sa týka zákazníkov bez predpisu, tak tých samozrejme triedime na zákaznícke skupiny na základe ich nákupného správania, hodnoty a zloženia košíka.

Keď je NPS pod 70, tak s tým naozaj aktívne pracujeme

Ako viete vyskladať to produktové portfólio na konkrétnej predajni?

Tak tie ambulantné lekárne sú viac predpisované, tam sa prispôsobuje ich skladová dostupnosť aj na základe toho, akí doktori sa v danej nemocnici nachádzajú. Ale zas naopak, keď sú naše lekárne v shoppingu, tak tam sa snažíme mať tú ponuku rozsiahlejšiu a tam napríklad umiestňujeme aj dermo kozmetiku a tam to portfólio je väčšie. Takže sledujeme nákupy každej lekárne a ešte nám to umožňuje aj taký systém, že u nás si online môžete rezervovať lieky. To znamená, že farmaceut vám ho vydá do hodiny. Tam vidíte, ktorá lekáreň ho má a keď je o nejaký liek väčší záujem, predzásobíme túto lekáreň.

Aké dáta o zákazníkoch spracúvate? Ako viete, že sú spokojní? Čo sú tvoje piliere, na základe ktorých robíš akčné plány?

V rámci našich zákazníkov máme Dr. Max Club. Ten, kto je členom klubu, samozrejme čerpá výhody a my týchto členov po každom nákupe "spovedáme" cez dotazník spokojnosti. Na základe tohto nákupu sa ho pýtame na NPS, či bol s nákupom spokojný a či by vlastne túto lekáreň odporučil aj svojim známym. A potom sú veci ako či bol spokojný s prístupom farmaceuta, či lekáreň mala ten produkt, ktory potrebovala a potreboval a tak ďalej a tak ďalej. Takže my to máme rozdelené na väčšie úseky.

Nemyslím si ja osobne, že lekáreň napríklad to miesto, žeby sme tam umiestňovali teraz tablety. Cieľom je samozrejme čo najviac pacientov, ktorí nie sú členmi konvertovať, aby boli členmi, aby sme mali o nich údaje. Potom následne my pracujeme skôr s tou fázou tých "detraktorov". My s tými detektormi následne komunikujeme v rámci nášho call centra.

Čo iné ako teda obvolávanie detraktorov s tými dátami viete robiť?

Každá lekáreň má svoje NPS a venujeme sa tomu, aby sa zlepšovalo. Keď je dlhodobá nespokojnosť v nejakej lekárni, tak samozrejme pracujeme s tým regionálnym riaditeľom, aby ďalej pracoval s tou lekárňou a nie je to len nejaký výkyv. Keď je NPS pod 70, tak s tým naozaj aktívne pracujeme, aby bolo čo najlepšie.

Veľa sme sa bavili o tých dátach a mňa zaujíma, aké dôležité sú tieto dáta pre top manažment Dr. Maxa.

Téma týždňa to je určite a môžem povedať že my to máme vo svojich ročných cieľoch. Máme veľmi pekný príklad zo začiatku minulého roka, keď my sme menili náš vernostný klub, pričom sme rušili doterajšie vernostné body. A tým, že sme nútili tých pacientov si uplatniť body, tak sa nám stávalo, že sme tých x nových zákazníkov posielali do lekárne, aby si uplatnili tie body, aby im neprepadli. Tam sa udial taká vec, že tí zákazníci, ktorí nakupovali online, zrazu boli nespokojní s prístupom tej lekárne. Vtedy nám kleslo NPS lekární a vyšlo nám, že to bolo kvôli online zákazníkom, ktorí neboli zvyknutí čakať v rade, museli sa rozprávať s farmacetuom... 

Dr. Max Club má 1,5 milióna zákazníkov. Aká je tá mechanika, že ako ste získali tak veľa zákazníkov do vernostného programu?

Členovia majú lepšie ceny, hlavne na lieky. Ďalším benefitom je naša privátna značka, kde sú akcie 2+1 iba s vernostnou kartou. Môžu sa tiež zúčastniť súťaží. Hlavným motivátorom je však cena produktu. Byť členom prináša výhody a na základe spätných dát vieme zákazníkom ponúknuť ponuku na mieru. Napríklad, ak niekto pravidelne kupuje vitamín C, pošleme mu informáciu o zľave. Klasikou sú narodeninové a meninové zľavy. Na konci roka posielame súhrnný email o ušetrenej sume, čo v ľuďoch vyvoláva dobrý pocit.

Pre vás ten hlavný primárny benefit sú zákaznícke dáta alebo sledujete aj niečo iné?

Komerčné parametre určite sledujeme. Potom určite aj v rámci merania market share. Nehovorím, že úplne, ale vieme sa na to takto pozrieť.

V Dr. Maxovi robíte dosť významné inovácie, aspoň mne to tak príde. Spomeniem nový koncept Super Dr. Max, robíte odbery priamo na lekárni, máte robotizáciu... Prečo vlastne robíte tieto inovácie? 

Keď to poviem úplne jednoducho, tak tieto veci, čo si spomínal nám dávajú jednak niečo naviac pre pacientov a v druhom rade aj čas sa im venovať. Naprríklad robotizácia expedičnej roboty na našich lekárňach. Náš robot ROWI ušetrí cestu do a zo skladu lekárnikovi, takže ten sa môže venovať zákazníkovi. V druhom rade sú vyšetrenia, opäť niečo naviac. Keď už idete do lekárne, tak si vie zmerať napríklad CRP a až s tým ísť k lekárovi, keď je zvýšené CRP.

Službu, ktorú by sme radi mali, je očkovanie. Odbremení to aj lekárov, lebo je to niečo, čo vieme robiť na tých lekárňach. Takže keď si ide vyzdvihnúť vakcínu, tak sa môže rovno nechať očkovať u nás.

Pre vás je toto skôr otázka zvýšenia tržieb alebo je to skôr otázka starostlivosti o zákazníka?

Za tie služby si veľa neúčtujeme. Je to naozaj akoby ponúknuť pacientovi niečo naviac.

Hovorili sme o týchto inováciách, ako vám tie inovácie pomáhajú vyhrať na konkurenčnom trhu?

V lojalite. Vieme, aké sú dlhé čakacie doby u tých lekárov a keď už sa rozhodnem, že idem si riešiť nejaký problém, tak si to viem vyriešiť na jednom mieste a tým pádom si budujem lojalitu. A na druhej strane máme o zákazníkovi potom dáta, takže mu vieme ponúknuť stále niečo naviac. 

Aké sú ohlasy na tieto extra služby?

To CRP sa nám podarilo, ale tie ostatné vyšetrenia ešte potrebujú čas. Je to dlhodobá cesta a stratégia, že lekáreň poskytuje niečo naviac. 

Ja by som sa ešte chcel vrátiť späť k tomu Super Dr. Maxovi, lebo to je celkom výnimočný koncept. Skús nám povedať, čo to vlastne je.

Super Dr. Max je náš pilotný projekt lekárne budúcnosti. Na ploche 715 metrov štvorcových ponúkame viac ako 6000 produktov z rôznych kategórií - okrem liekov a výživových doplnkov je tam dermo kozmetika, detské produkty, zdravá strava, produkty pre zvieratá, elektronika, športové pomôcky a mnoho, mnoho iného. Bol to aj test, že čo všetko si je ochotný zákazník a pacient nakúpiť v tej lekárni, do akého širokého portfólia vie ísť? Stále skúšame, rotujeme tie produkty, pozeráme sa na to zákaznícke správanie.

Sú tam konzultačné zóny, ponúkame analýzu zloženia tela prístrojom InBody. Ďalej, čo je tam ešte služba naviac je dermo poradenstvo, kde robíme analýzu pleti a vlasov. Je to teda komplexná starostlivosť o môj well being, že nie len že mi predáte produkt, ale dáte mi k tomu aj nejakú analýzu toho, že ako som na tom. 

Aké sú prvé ohlasy od zákazníkov? Ako hodnotíte Super Dr. Max teraz interne?

Pre nás to bola skúška toho sortimentu, čo sa učíme a čo sa neučíme. A to stále môžem povedať, že naďalej skúšame. Bol pre nás celkom challenge marketingovo to uchopiť a predať, že vôbec takéto niečo máme, lebo nie sú na to zákazníci na Slovensku vôbec zvyknutí, čo naopak v zahraničí sú. V budúcnosti potom budeme otvárať niečo medzi klasickou lekárňou a Super Dr. Max.

Aký je vlastne ten primárny mód nákupu? Pre koho je eshop?

Pre každého. Samozrejme. Ale čo nám veľmi pekne funguje a môžem povedať, že rastie, sú práve tie rezervácie na lekárňach, kde je to klasický omni channel approach. To znamená objednám online a do hodiny to mám v lekárni.

Ďalej sme rozbehli Marketplace v máji minulého roka. Tam sa ešte tiež stále učíme, čo áno a čo nie, ako to spraviť. Takisto ponúkame rezerváciu aj predpísaných liekov.

Rozmýšľate aj nad rozšírením služieb v rámci digitálu?

Máme Dr. Max poradňu, kde môžete položiť lekárnikovi otázku. Nie je to instanté, ale odpovedá vám skutočný lekárnik. Aj naše články, ktoré sú všetky na webe píšu odborníci. Nikdy by sme to nedali písať nejakému copywriterovi alebo AI.

Máte v pláne pokračovať v tom, že možno priblížiť toho lekárnika, mať rýchlejší response, priblížiť online priestor tomu offlinovému?

Mojím osobným cieľom je mať lekáreň v Metaverse. Dnes legislatíva nepustí, ale určite áno. Snažíme sa zapájať aj farmaceutov na materskej, a to teda v offline priestore nejde. Takže takto sa snažíme motivovať ten personál, aby s nami ostal, aj keď ide na materskú. Najradšej by sme to mali určite online 24/7, ale aktuálne z hľadiska tých kapacitných možností je to maximum, čo vieme dať pacientom,

Aká je tvoja najväčšia výzva, ktorú by si rada nejako vyriešila? My to voláme dizajnová výzva, teda komplexný problém, ktorý stojí pred tebou a chcela by si sa cez to dostať.

Ako som to spomínala, mať lekáreň v Metaverse.

Čiže na to potrebuješ dávku legislatívy lepšej.

Keby legislatíva nebola taká skľučujúca, že si človek môže naozaj uletieť a urobiť si nejakú lekáreň tisícročia, kde to bude všetko iným spôsobom uchopené, to by bolo veľmi pekné v rámci toho, ako si to pekne povedal dizajnového charakteru a aby tie naše lekárne naozaj ponúkali niečo naviac, aby tam pacienti chodili kvôli tým službám. Aby sme boli tou prvou voľbou, že nejdem si iba pre nejaké svoje vitamíny a pre nejaký svoj receptík, ale že tam idem preto, že chcem poradiť. Chcem starostlivosť a je to aj príjemnejšie prostredie ako v čakárni u lekára. Pozdvihnúť povedomie lekárne aj na vyššiu úroveň. To je viac ako len lekáreň, ale je to niekde, kde sa poskytuje tá komplexná starostlivosť pre našich pacientov.

Mimimum Viable Podcast vám každé dva mesiac prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu výnimočného zákazníckeho zážitku.

V Minimum Viable Podcast ľudskou rečou hovoríme o dizajne zákazníckej skúsenosti. S nevšednými hosťami diskutujeme o tom, aký dopad má Customer Experience na prosperitu firiem. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme Mojmírovi Procházkovi.

Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.

Príjemné počúvanie.

Inšpirujte sa!

Všetko

Podcasty

Podujatia

Newsletter

Dokážu syntetickí používatelia na báze AI nahradiť výskum so skutočnými ľuďmi?

Chcete zlepšiť zákaznícku skúsenosť? Začnite tou zamestnaneckou

Minimum Viable Podcast #32: Inovačný proces

Minimum Viable Podcast #31: Dizajn v Lighting Beetle*

Aký má Net Promoter Score dopad na rast ziskov?

Minimum Viable Podcast Špeciál: Aká je budúcnosť kamenných predajní?

Tri prípadové štúdie o konzistentnosti omnikanálu

Lighting Talks* o budúcnosti predajní

Produktových nápadov býva veľa. Ako spoznať tie najprínosnejšie?

Minimum Viable Podcast #29: CX v lekárenstve

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

Vstúpte do katedrály
dizajnu

Inšpirujte sa!

Všetko

Podcasty

Podujatia

Newsletter

Dokážu syntetickí používatelia na báze AI nahradiť výskum so skutočnými ľuďmi?

Chcete zlepšiť zákaznícku skúsenosť? Začnite tou zamestnaneckou

Minimum Viable Podcast #32: Inovačný proces

Minimum Viable Podcast #31: Dizajn v Lighting Beetle*

Aký má Net Promoter Score dopad na rast ziskov?

Minimum Viable Podcast Špeciál: Aká je budúcnosť kamenných predajní?

Tri prípadové štúdie o konzistentnosti omnikanálu

Lighting Talks* o budúcnosti predajní

Produktových nápadov býva veľa. Ako spoznať tie najprínosnejšie?

Minimum Viable Podcast #29: CX v lekárenstve

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

Vstúpte do katedrálydizajnu

Vstúpte do katedrály
dizajnu