Zákaznícka skúsenosť by mala byť dôležitou súčasťou každej spoločnosti. Čím je však firma väčšia, tým ťažšie je udržiavať ju na vysokej úrovni naprieč celou zákazníckou cestou.

Michal Blažej sa v 18. epizóde Minimum Viable Podcast zhovára o riadení CX vo veľkých organizáciach s Evou Šípkovou, hlavou CX v Alze. ⁠Eva⁠ s kolegami v Alze razí cestu dôležitosti zákazníckeho zážitku a snaží sa o to, aby bol zákazník na prvom mieste v každom oddelení.

Vážne nechcete koláčiky?

Aby ste si mohli prezrieť tento obsah na našej stránke, musíte súhlasiť s používaním cookies tretích strán. Alebo môžete použiť link, ktorý vás presmeruje na nasledujúcu adresu: https://open.spotify.com/episode/0H04DfiCevhdvM7J2mlpJG

Minimum Viable Podcast nájdete na:

Na konferencii kde sme vás spoznali ste hovorili že ste do Alzy prišli pred 2 rokmi. Mňa by zaujímalo, ako vtedy vyzeral customer experience v Alze a čo sa tam dialo.

To téma zákaznické tady bylo napříč celou Alzou odjakživa. Vlastně celá Alza se stavěla extrémně fokusovaná na zákazníka a to nás nikdy nepustilo. Zároveň tím, jak ta firma velmi rychle expandovala, možná tam nebyla potřeba tolik aktivně fokusovat na toho zákazníka, protože ty prodeje šli extrémně rychle a možná ta potřeba tam nebyla tak akutní.

Customer experience není žádná novinka, akorát se na to možná trošku v té době, než já jsem nastoupila a než jsme to začali nějakým způsobem konsolidovat a dávat dohromady jako jednotné téma pod jedním týmem.

Čiže to bolo roztrieštené, ale vášmu príchodu nepredchádzalo že sa snažili centralizovať celé CX?

Předcházelo, bylo tady několik iniciativ. Pro pobavení ráda používám název RAPUZA, co je skratka pro Rada pro udržení zákazníka a je to iniciativa, která vznikla před mnoha lety, kdy si spousta lidí uvědomovalo, že toho zákazníka můžeme někde taky ne úplně dobře opečovávat.

Takže část lidí, kteří měli pocit, že o zákazníka se v Alze třeba nikdo konkrétně nestará, se zhlukovali v různých skupinkách. Ale tím, že tam nebyl jeden hlavní lídr nebo vyloženě dedikovaný plný úvazek na toto téma, bylo to spíš takový: opravíme, co zrovna vidíme, že je potřeba opravit. Ale nebyl tam ten jeden dedikovaný člověk.

Eva Šípková je Head of Customer experience v Alze

Väčšinou ja to skôr bádam, že jedno oddelenie je to, kde majú tú vlajku a možno nemajú úplne ten mandát a nevedia sa na to tak štrukturovane pozrieť. U vás to bola teda rada. Niekto, kto spája viacerých?

Bylo to zvláštní seskupení jednotlivců, kteří paradoxně nebyli přímo spojený se zákazníkem. Drajvoval to třeba IT ředitel s ředitelem prodejní sítě, s ředitelem skladů, logistiky a dopravy. Takový ne úplně standardní členové, které by tam člověk v současný době nehledal. Samozřejmě měli mimo tuto radu další svojí práci, takže ten fokus tam nebyl takový.

Vy ste prišli ako Head of CX a mňa by zaujímalo, prečo vzniklo CX oddelenie a s akým mandátom ste prichádzali.

Já jsem nastoupila v tom nejvyšším covidu, kdy se hodně hodně měnila doba a ty změny byly tak rychlý, že ani ta velikánská firma na to nestíhala dost pružně reagovat. Více lidí si všimlo, že ani né neflexibilita tý firmy, ale i vládních nařízení, toho zákazníka už tak trápí, že se na to musíme podívat nějak komplexně a cíleně.

Takže já jsem přišla s mandátem kam šlápneš tam šlápneš, kde je zákazník, tam budeš i ty. Najdi ty nejslabší místa, pomoz je vylepšit a navrhni řešení. Bylo to hodně na spolupráci s těma ostatníma odděleními a tím, že jsme jí navázali velmi dobrou a nastoupila jsem podle mě v takovou skvělou chvíli, kdy všichni byli nadšení pro to téma a ten mandát rostl přirozeně s tím, jak byly vidět výsledky.

To je super, keď človek príde do prostredia kde sú ľudia nadšení, pretože to naozaj otvára dvere. Napriek tomu sa spýtam. Spomenuli ste, že ste mali na začiatku nejaké taktiky alebo stratégie. Čo bol ten váš prístup alebo tie prvé kroky, keď ste prišli na tú pozíciu?

V první řadě je potřeba si uvědomit, že Alza není vlastně jenom e-shop pro koncového zákazníka. Alza je zároveň i velká logistická firma, máme vlastní dopravu, je tady obrovský IT oddělení, který vyvíjí vlastní produkty, je to marketplace... Šíře těch produktů nebo platformy je obří a ten přístup je potřeba zjednodušit, aby se člověk v tom neutopil.

Takže na tom začátku šlo o to uvědomit si, kde všude jsou ty touchpointy se zákazníkem. Zorientovat se v tom, co všechno Alza je, co všechno nabízí pro zákazníka a kde všude by mohla ta zákaznická zkušenost vzniknout zabralo množství času a navázání kontaktu s těmi správnými lidmi na těch správných touchpointech byla na začátku obrovská práce. Začátek byl zorientovat se, kde všude zákazník je a pak si najít ty místa, která jsou asi nejslabší, kde opravdu víme, že toho zákazníka trápíme.

Ako vlastne identifikovať tieto všetky touchpointy pri takej komplexite - kde začať? Bolo to rozhovormi s jednotlivými stakeholdermi alebo ste zvolil systematickejšiu prácu (customer journey mapping, analýza dát)?

Já jsem šla všemi metodami, protože si myslím, že v tom začátku to bylo potřeba všechno zkombinovat dohromady a najít si tu správnou cestu. Customer journey mapping je fantastická věc, ale když jsem si začala kreslit první cestu, už u prvního bodu se mi to roztrojovalo, rozčtveřovalo a ty cesty se vlastně začaly neuvěřitelně štěpit. Brzo jsem zjistila, že pro začátek je pro mě customer journey mapping úplně nepoužitelný.

Brzo jsem zjistila, že pro začátek je pro mě customer journey mapping úplně nepoužitelný.

Když nemáte výzkumy a nemůžete kupovat za drahý peníze data, zeptejte se buď přímo těch zákazníků, co jsou fyzicky na prodejně, nebo vám volají na call centrum. My jsme to začaly rozdělovat a třídit podle jednotlivých oddělení. Když pak vidíte, že jedna kupička je o hodně větší než ta druhá, umíte si nastavit focus.

Čize vy ste to zobrali po oddeleniach, čo iste dáva zmysel. V každom oddelení ste sa museli hrabať v tých hŕbach feedbacku a identifikovať problémy. Koľkí ste boli, čo ste mapovali tieto veci?

Vždycky nabádám všechny kolegy, chodím na nástupní dny každého prvního v měsíci, vítám všechny nováčky a řikam "vy všichni jste moji kolegové a pracujete v uvozovkách pro moje oddělení, protože ať děláte, co děláte, vždycky se toho zákazníka dotýkáte".

Takže my jsme pak jednoduše šli po každým oddělení a domluvili jsme se s každým ředitelem oddělení, aby nám dedikoval část lidí. A s tímhle týmem, jsme byli schopni s tím tématem skokově pohnout.

Prvá otázka, ktorú k tomuto mám je, prečo vás vôbec počúvajú tí riaditelia tých oddelení alebo prečo sa tie oddelenia vôbec s vami rozprávajú? Pretože opäť, častý problém veľkých firiem je, že síce majú veľké CX oddelenie, ale požiadavka toho CX oddelenia padá na spodok priorít. Ako sa to podarilo vám?

Mě pomohlo několik věcí. V první řadě uvědomění, že ty peníze tady nevytváří webová stránka nebo aplikace. Ty obraty nejsou tvořeny našimi sklady a naší dopravou, ani našimi skvělými vývojáři, ale na ty naše výplaty se skládají naši zákazníci.

Mě pak velmi pomohlo si v debatách s těmi jednotlivými řediteli vydefinovat nějakou metriku, nějaký konkrétní číslo, který je jejich, ne moje. Dávejte si pozor na to, aby se z vás nestal blázen se smajlíkama, abyste nechodili po firmě s čísličkem, protože vás ty lidi nebudou brát vážně.

Vy potřebujete být parťák toho konkrétního oddělení a musíme si vlastně vydefinovat co oni mají sledovat, co je jejich metrika. Třeba mám plné portfolio nějakého konkrétního segmentu. Nechybí mi tam žádný z vysavačů. Plnost portfolia by mohlo být jedným z těch zákaznických čísel, který je pro ně byznysový číslo.

Tím jsme si jasně vydefinovali, které metriky budeme používat na každým oddělení, abychom se nedostali k nějakýmu vágnímu číslu, že na konci je zelenější smajlík, protože většině těch oddělení to nic neřekne.

Skúste možno ešte pár takých príkladov tých metrík, lebo to je veľmi zaujímavé.

Právě u toho finančního oddělení na začátku debata byla: "my jsme finanční oddělení, my nemáme se zákazníkem nic společnýho”. Museli jsme zapřemýšlet, kde se to finanční oddělení zákazníka reálně dotýká, a kde by mu mohlo poskytnout nějakou lepší službu.

Vymysleli jsme metriku, kterou jsme pojmenovali Money delay index a popisuje jak dlouho zákazník musí čekat na peníze, které mu náleží. Například něco nechcete, vracíte to do Alza boxu a teď stav ideál je tenhle. Zabouchnou za sebou skříňku a v tu minutu dostanu zpátky peníze. Na to pak přijde finanční oddělení a říká "ale my musíme zkontrolovat, jestli ten produkt je skutečně dobře zabalený, jestli tam nechybí něco někde, musíme si říct kudy nám platil, jestli to byla ta a ta banka, jestli tam mám..."

Začnou mi říkat proč to nejde, já jim říkám proč to má jít a takhle se doiterujeme k nějakému výsledku. Už je to metrika toho finančního oddělení, protože i je samotný to trápí. Oni tam taky nechtějí mít čekající platby, nenapárované podle jejich finančních parametrů. Je to jejich ukazatel, díky kterému pak můžou upravovat svoje interní procesy a do toho já jim samozřejmě vůbec nemluvím.

Pri Money delay indexe to dáva zmysel, že chce človek peniaze naspäť. Pri iných metrikách to môže byť zložitejšie, že čo vlastne zákazník chce. Akým spôsobom vy viete, ktoré z tých metrík sú pozitívne pre zákazníka? Deklarujete skôr víziu obsluhy zákazníka alebo zbierate feedback?

Je to kombinace obojího. Alza má nějakou svojí strategii. Naše vize je objednání myšlenkou doručení teleportem. A tahleta vize nás hodně rovná do toho, co je správně a co není. Je pak otázka, jestli zákazník víc ocení to, že máme nejrychlejší doručení, anebo že ho máme naopak nejpřesnější.

Naše vize je objednání myšlenkou doručení teleportem.

A zároveň posloucháme, co zákazníci říkají, máme spoustu zpětný vazby, která je i veřejná, nemusíme ji složitě někde hledat. Zároveň velmi často se nám stává, že zákazníci něco říkají, ale úplně nějak jinak se chovají. Pozor na to, brát je jako doplňková data a nebrat je jako jediná.

Ako ste vy umiestnení v organizačnej štruktúre a ako vám funguje spolupráca efektívne?

Já jsem trošku s tím svým týmem vedla, protože máme opravdu přímý kontakt na  nejvyšší vedení Alzy, protože tam ten fokus je jasný. Ten zákazník je jedna z top priorit celé firmy a tím, že jsem u toho nejblíž, tak tím pádem jsem i vlastně velmi blízko tomu úplně nejvyššímu rozhodování, což je jako fantastická pozice, kde já mám vlastně opravdu za zády celý board Alzy.

V ten moment mně se velmi dobře pracuje, protože jsem rovnocenným parťákem pro to úplně nejvyšší vedení a je jasný, že ten zákazník tam má obrovskej support.

Často to býva vlastne tak, že CX tímy majú pod sebou researcherov, dizajnérov… My sme sa bavili, že to nie je tá vaša úloha, že títo ľudia sú priamo v tom tíme. Správne tomu rozumiem?

V podstatě ano. Nějakým způsobem si myslím, že část firmy funguje na nějakým produktovém ownershipu a vlastně to dává velký smysl a velmi se bráním tomu mít pod sebou mnoho členů CX týmu, kteří jsou generalisti. Protože když  dizajnujeme nějaký typ doručení pro speciální segment, třeba nadrozměrné zboží, tak já potřebuju mít ty dopravní specialisty, aby oni mi řekli, co vlastně je reálný a společně doiterujeme k nějakýmu ideálu nebo reálu.

A ten CX tým říká "myslíme si, že by to mělo být takhle, ale vy jste ty specialisti a pojďme diskutovat, co z toho ideálního stavu je realizovatelný a co třeba ještě nikdo nikdy nevyzkoušel a chceme to zkusit jako první". Nedává mi smysl mít velkej tým poradců, kteří nemají ten velkej mandát. Jsou to jenom nějaký jako juniorské pozice, který by zase museli za specialistama těch daných oddělení přijít.

Vyzkoušeli jsme si to párkrát, může to někde fungovat, ale pokud chcete udělat nějakou disruptivní změnu, tak je fajn, když to prostě dělají ty profíci, kteří tomu reálně rozumí.

Skúsim to nejako zrhnúť túto prvú časť debaty. Vy ste priamo pod boardom ale zároveň vašou úlohou je v prvom rade držať nejakú víziu zákazníckej skúsenosti, identifikovať metriky ktoré sú dôležité a oni už potom na nich pracujú sami. Je to takto?

Dalo by se to tak říct. Zároveň musím pozdravit svého šéfa, kterým je IT ředitel. Jsem jediný CX člověk, který pracuje na IT oddělení, ale vlastně mně to dává největší smysl být u tvorby toho webového produktu, u celý ty webový platformy. Tam ten zákazník přichází a kolikrát tam končí.

Kto sú tí ľudia, ktorí s vami realizujú túto CX víziu, tí vaši najbližší? Aké role zastupujú?

Formálně jsou tu specialisté komunikace. Tam, kde se Alza dotýká nějakou komunikací se zákazníkem. A nemyslím teď tu marketingovou, ale všechnu ostatní. Když vám přijde potvrzující esemeska, třeba doručeno do Alza boxu, to je taky součást CX týmu a pak všechny ty kvalitativní ukazatele, kde si říkáme toto je naše kvalita, kterou chceme garantovat.

Takže třeba kvalita dopravy, rozuměno včasnost dopravy. Víme, že ve chvíli, kdy zákazník nemá svůj balíček včas, už mu nepomůže žádná CX metrika. Smajlík prostě není zelený, ale zčervená okamžitě. Pak jdeme po jednotlivých metrikách, které sledujeme.

Vlajková predajňa Alza v Bratislave

Potom je to velká část IT specialistů, kteří mají na starosti chování zákazníka přímo na webu. Reklamace jsou velkou součástí celýho CX. Nesmím zapomenout na tu prodejní část kamenného prodeje i prodejní síť - obchody Alza jsou taky mým velkým kamarádem.

Zaujíma ma z dlhodobého hľadiska, ako budovať v organizáciach takej komplexity a rôznorodosti kultúru dôležitosti zákazníka. Je to pre vás téma?

Je to pro mě téma. Samozřejmě může se stát, že pokud se člověk dostane do nějakýho úzkého momentu, pak je potřeba si vybrat. Je pro nás důležitější obrat nebo spokojenost zákazníka? Já jsem tady pro to, abych jako zabránila téhle otázce.

Ten okamžitý obrat je fajn, ale ten zákazník nám přináší dlouhodobý obrat. Tam vidím já tu svoji vizi. V momentě, kdy už se nikdo nepoloží tuhle otázku, jestli teď obrat nebo teď zákazník ale bude jasný, že vždycky zákazník tak si myslím, že máme z půlky hotovo.

Ako plánujete udržať tú kultúru?

Na Alze je skvělá věc, ač ta firma je velikostí korporát, tak je tady neuvěřitelná startupová svoboda. A za to si tu firmu nesmírně cením, že tady není žádný research and development oddělení, které chrlí nápady a my ostatní ovce ho plníme. Ale každý, pokud má pocit, že má nějaký skvělý nápad, tak si ho může jít zrealizovat.

Opravdu se tady věci dějou extrémně rychle a ten ownership inovační zůstává u těch jednotlivých specialistů. Já nejsem specialista na finance a nevím co dělají platební brány. Ale ty konkrétní specialisti to vědí a nečekají na mě, že já s tím přijdu, ale přicházejí s tím sami. A to si myslím, že je ten klíč, proč ta firma vlastně je tak úspěšná, že my tady nebráníme těm inovacím, naopak velmi to podporujeme i za cenu, že občas se něco samozřejmě nepovede.

To je zaujímavý pohľad, že kultúra orientácie na zákazníka je udržiavaná práve inovačným mindsetom. Často ich tá organizácia “zožerie” vnútorne procesmi a to je to, čo zabíja zákaznícku orientáciu.

Je to tak. Myslím si, že je skvělý to, že my cítíme všichni, že tím jak jsme jednička na trhu, tak máme tu tíhu v inovacích často sami na sobě. Že jsme první, kdo přichází s nějakým nápadem. Nebo možná nejsme úplně první, ale jsme první, kdo ho zrealizuje.

Ty nápady jsou všude, ale ta realizace, v tom my jsme opravdu silný a nebojíme se crazy nápadů. To mi přijde na Alze nejlepší, že jdeme hlavou proti zdi a kolikrát do ni boucháme tak dlouho, dokud ta zeď nespadne a přitom před náma tam prošlo už tisíc lidí a řekli že to se nedá hlavou probořit, ale ono to jde a my se toho nebojíme.

Ako s toľkými nápadmi zabezpečujete konzistentný zákaznícky zážitok naprieč všetkými kanálmi?

To si myslím, že je asi nejtěžší na tý práci. Zákaznická cesta je hodně spletitá, takže jsou místa, který jsou velmi silný a říkám si, že tady máme téměř hotovo. A pak jsou místa, který nejsou dobrý. To si myslím, že je vlastně ta největší výzva, nemít ty výkyvy v zákaznický zkušenosti nikde extrémně velký.

My jsme maximalisti, my chceme všechno nejlepší a největší, ale občas je pro nás těžký si říct, že někde nebudeme na sto procent, někde prostě zatím umíme jenom 80 a přibližujeme se k tý stovce třeba pomaleji, než jsme si mysleli.

Vy ste spomenuli, že máte stratégiu a tá do veľkej miery diktuje zákaznícky zážitok. Niekedy si všímam rozdiel medzi CX a biznis stratégiou. Prelína sa to u vás?

Já bych to vůbec neoddělovala. To by měla být podle mého názoru stejná strategie, protože já jsem taky byznysový kolega. My všichni jsme byznys, každý má ve svém hodnocení obratový ukazatel, ať už dělá cokoliv.

Myslím, že je potřeba tu byznysovost spojit s tím zákazníkem jako jednu věc. Neumím si představit, že by moje prodejní oddělení dělalo něco jinýho než dělám já. Samozřejmě nemáme vždycky stejný názor, nebo ty naše cesty k cíli jsou někdy jiný, ale v tomhletom my musíme táhnout všichni za jeden provaz, tam se nemůžeme oddělovat.

Existujú metriky celkového zážitku, ktoré meriate? Niečo čo sa pozerá na vzťah so zákazníkom naprieč všetkým oddeleniami?

Samozřejmě ano. Máme několik různých metrik a samozřejmě na ně koukáme. Neříkám, že ne, ale zároveň jestli mám 17 nebo 70 nebo 96 nebo 93 je pro mě jenom číslo. Já potřebuju víc chápat, co za tím číslem je.

A zase nechci se dostávat do situací, kde pokud mi jde číslo dolu, já začínám panikařit a vyvolávám stres v celé firmě, protože to taky nepřináší užitek. Je potřeba být přesný a vědět proč to číslo jde dolu, ve kterém konkrétním oddělení.

Ten zákazník, o kterém nevíme, je ten nejlepší, protože on všechno chápe, je spokojený, protože je to všechno tak jednoduchý a intuitivní.

A pak se zpátky dostáváme k tomu, že mně mnohem víc pomáhají konkrétní metriky konkrétních oddělení a jejich výkon vůči zákazníkovi. To celkové číslo trendově je samozřejmě nutný. Kdybych viděla, že meziročně klesám každý rok, tak to nedělám dobře, to je jasný ukazatel. Zároveň já to rozhodně nepřeceňuju.

Neusínám a neprobouzím se, abych vylepšila číslo. Často se zdá, že se vylepšuje jenom číslo, aby se vylepšilo číslo. Ale já potřebuji zlepšit ten proces, který je za tím číslem. Jsou pak různý způsoby typu sbírání zpětné vazby, aby se vám číslo vylepšilo, ale to k ničemu není.

Robíte v Alze proaktívnu discovery, hľadáte nové príležitosti? Je to niečo čo robí nejaký tím alebo každé oddelenie?

Myslím, že s tím přichází každý oddělení samo za sebe. Specialisti si sledují ten svůj field a jsou v něm nejlepší a těch nápadů je vždycky spoustu. Ale jak jsem říkala, my tady nemáme jedno výzkumné oddělení, které by chrlilo nápady úplně mimo realitu. Je mnohem lepší spíš spojit ty síli a posadit si k jednomu stolu lidi kteří mají nějaký nápad a nechat je vybrainstormovat, kam by se dalo dojít, co je realizovatelné, co dává ekonomicky smysl, co dává zákaznicky smysl a nebát se přijít s nějakou novinkou, kterou ještě nikdo nezkusil.

Já konkrétně zmíním to, co teď vlastně aktuálně probíhá. To je rychlost doručení, do půlnoci objednáš, ráno v Alza boxu máš, což když to řeknu nahlas, tak být logistik, tak říkám to není možné. Ale my jsme to zvládli. Prostě jsme si posadili všechny ty lidi, kteří jsou do toho zainteresovaný, udělali jsme mnoho obrovských změn, tisíce procesů se změnili, ale dosáhli jsme toho.

A samozřejmě zákazníci to extrémně kvitují a vidíme, že ta oblíbenost toho opravdu extrémně roste. Že ležím v posteli a ještě o půlnoci objednávám a vyzvednu si to ještě než mi obchod otvírá. Takže tady jsme téměř na úrovni toho teleportu.

Je ohromne inšpiratívne ako tá kultúra pomáha ovplyvňovať ten zákaznícky zážitok. Na záver sa pýtam všetkých hostí otázku, aká je dizajnová výzva, ktorú by ste chceli v živote vyriešiť?

Já si říkám, že každý hovor na call centru je jedna výzva. Zákazník nám tam má volat jenom aby nám řek, že to u nás bylo super, anebo že je líný si přečíst, co je na webu, my mu poradíme, co si má koupit. Tenhle typ hovoru jsem ochotna přijímat a všechny ostatní hovory bych chtěla eliminovat.

To je pro mě jedna z těch výzev ve smyslu jako nabídnout zákazníkovi takový zážitek, aby jsme mu nedávali klacky pod nohy typu musím nějak interagovat s tou firmou. Ten zákazník, o kterém nevíme, je ten nejlepší, protože on všechno chápe, je spokojený, protože je to všechno tak jednoduchý a intuitivní.

Ten zážitek bez těch klacků pod nohama s takovým tím pocitem, že bude zákazník odcházet "ty jo, tam to bylo super, chci si tam dál nakupovat víc a víc", tak to je pro mě ta výzva, ale mám ještě pár let před sebou.

Vypočujte si celý rozhovor s Evou Šípkovou:

Vážne nechcete koláčiky?

Aby ste si mohli prezrieť tento obsah na našej stránke, musíte súhlasiť s používaním cookies tretích strán. Alebo môžete použiť link, ktorý vás presmeruje na nasledujúcu adresu: https://open.spotify.com/episode/0H04DfiCevhdvM7J2mlpJG

Mimimum Viable Podcast vám každý mesiac prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu kvalitného zákazníckeho zážitku.

Dizajn je všade okolo nás. Minimum Viable Podcast skúma dizajn s malým “d” – teda ten, ktorý hľadá riešenia na problémy ľudí. Spolu s hosťami sa v ňom venujeme témam, ktoré s dizajnom súvisia, no bežne ich s ním nespájame. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme štúdiu Zeldeo a Mojmírovi Procházkovi.

Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.

Príjemné počúvanie.