Ako to v skutočnosti funguje v najväčšom dizajnovom štúdiu na Slovensku? Pozvali sme si Barboru Marekovú, ktorá moderuje náš obľúbený podcast Ľudskosť, aby pri príležitosti 15. narodenín Lighting Beetle* vyspovedala zakladateľov a súčasných konateľov Michala Blažeja a Mareka Šolca.
Hovoria o tom, ako okrem zákazníckej skúsenosti dizajnujeme aj tú zamestnaneckú. Barbora sa pýta hlboké otázky o podnikateľských hodnotách aj experimentoch, ktoré im pri vedení firmy nevyšli podľa predstáv. Veríme, že nahliadnutie do zákulisia Lighting Beetle* bude pre vás inšpirujúce. Ak by ste sa nás predsa chceli opýtať na čokoľvek, čo v epizóde nezaznelo, napíšte nám na podcast@lbstudio.sk
Aby ste si mohli prezrieť tento obsah na našej stránke, musíte súhlasiť s používaním cookies tretích strán. Alebo môžete použiť link, ktorý vás presmeruje na nasledujúcu adresu: https://open.spotify.com/episode/0fzbSsX0qjWxVublkDeO4I
Barbora: Ahojte, vitajte vo svojom podcaste a ďakujem, že ste ma pozvali medzi vás, lebo je to pre mňa vystúpenie z mojej štandardnej bubliny, ale dúfam, že to bude baviť vás, že to bude baviť mňa a najmä, že to bude baviť vaše publikum, že to bude pre nich obohacujúce. Na začiatok by som trocha chcela počuť o tom, čo vlastne robíte. Lebo ja som z iného sektora. Vysvetlite mi, čo je to dizajn zákazníckej skúsenosti, čo je to vlastne aj dizajn a zákaznícka skúsenosť?
Michal: Robíme teda dizajn a zákaznícku skúsenosť alebo dizajn zákazníckej skúsenosti. Pre nás, to, čo sa snažíme poskytovať ako službu pre našich klientov je, aby vzťah medzi zákazníkom. Keď si predstavíme nejakú veľkú spoločnosť, napríklad poisťovňu, má svojich zákazníkov, tak aby ten vzťah medzi týmito dvoma entitami bol čo najpozitívnejší. Aby zákazník videl a cítil hodnotu, aby sa necítil, že sa cez neho tá organizácia len snaží dostať čo najviac.
Barbora: Povedzte mi možno cez tú prácu dizajnérky alebo dizajnéra, ako vyzerá nejaký bežný deň alebo bežný týždeň takéhoto človeka.
Michal: Úloha dizajnéra je najprv dobre nacítiť a sympatizovať so zákazníkom. Čiže jeden z takých nástrojov, ktorý my používame, je porozumenie zákazníka, empatia so zákazníkom, čo je v zásade často zákaznícky prieskum alebo výskum. Čiže to je akoby jeden job dizajnéra. Druhá vec je potom takéto analytické, že či vlastne tie problémy, ktoré sme si v tom vzťahu identifikovali, či sú zaujímavé a dostatočne veľké, či sa na nich oplatí pracovať. Čiže tam sa bavíme už často aj o dátach. My potrebujeme nejako zistiť, či možno tá drobná nuanca, ktorú sme zistili v rozhovore so zákazníkom, je reálne tak vypuklá, že to zažívajú mnohí ďalší zákazníci a treba to riešiť. No a potom prichádza tá kreatívna časť, kde vlastne musíme nejako pomôcť tomu zákazníkovi. Ten pohľad zákazníka, veľmi v tom pomáha, ale aj pochopenie ako sa správa trh. Pozeráme sa aj na inšpirácie mimo toho daného odvetvia. Čiže toto opäť dizajnéri musia robiť, načítať ten svet vlastne ako funguje. Ďalší krok je potom tieto riešenia priniesť na svet. Čiže to znamená, že tam už sa bavíme možno o takej tej zručnosti, kedy musíme vedieť dobre vybudovať riešenie, aby trebárs pre zákazníka bolo naozaj príjemné na používanie.
Marek: Ja by som ešte doplnil k Michalovi. Keď sa pýtaš na tie expertízy, že tá forma, akou to robíme, je že sa snažíme aj s tým zákazníkom vytvoriť kolaboráciu. A to je z toho procesu tiež veľmi dôležitá časť, lebo tým, že nerobíme na vlastných projektoch, ale pre klientov, tak sa ich snažíme v tom čo najviac angažovať. Čiže nie je to nejaká nazvem to zákazková výroba, že niekto nám niečo zadá a že toto spravte a o tri mesiace vidí nejaký výsledok. Ale vlastne spolu tvoriť a pristupovať k riešeniu tých problémov, ktoré vedia aj oni identifikovať, objavovať ich a spoločne ich iterovať, ideálne na dennej báze a takto sa dopracovať k tomu spoločnému výsledku.
Barbora: Ako vznikajú tímy vo vašej firme? Podľa čoho navolíte tím, ktorý sa venuje nejakej téme?
Michal: No je to tvorené podľa expertízy, ktorú potrebujeme zložiť, keď ideme čeliť nejakému problému, to je z toho projektového hľadiska. Potom taký ten druhý prístup je pracovať so spätnou väzbou a s vyhodnocovaním toho, že ako sa tí jednotliví kolegovia dizajnéri posúvajú, v čom majú silnejšiu expertízu, v čom by potrebovali poradiť. Tímy skladajú naši tímlídri a berú tieto veci do úvahy a snažia sa podľa toho vyskladať ten tím. Ale cieľom je, aby z hľadiska tej práce, ktorú robíme, boli zastúpené také role, ktoré vedia ten projekt dodať bez ohľadu na to, v akej fáze je riešenie.
Barbora: Ešte sa vrátim k tým expertízam. Aké expertízy u vás pracujú z hľadiska štúdia alebo background u nejakého predošlého?
Marek: Sú to také tradičné. To, čo sa vlastne u nás neštuduje je human computer interaction. Keďže toto sa u nás neštududovalo, tak v podstate to, po akých ľuďoch sa pozeralo boli ľudia, ktorí mali technické zameranie alebo vyštudovali dizajn, či už VŠVU alebo produktový dizajn alebo antropológiu, ako si spomínala, psychológiu. Potom sa sem tam stane, že keď niekoho tá práca zaujme, tak sa hlásia aj z rôznych oborov, máme aj právnika.
Barbora: A snažíte sa tie tímy vystavať tak, aby boli nejaké špeciálne kombinácie ľudí? Alebo podľa čoho si navolíte, ktorí ľudia budú v tom tíme?
Michal: Vždy je to veľmi od toho, že čo vlastne klient potrebuje. Ako som už spomínal, tak veľká časť toho je výskum. A keď tam potrebuješ robiť veľa výskumu zo zákazníkom, tak tam potrebuješ mať toho antropológa, psychológa, sociológa. Keď potrebuješ dáta, tak samozrejme potrebuješ mať nejakého matfyzáka, ten sa ti tam zíde. Potom na druhej strane, gro tej našej práce je aj v tvorbe tých pekných vecí. Ľudí, ktorí vedia tvoriť pekné veci a sú kreatívni. Čiže to sú práve tí ľudia, možno z tých viac dizajnových fakúlt, alebo teda z toho VŠVU a tak. Čiže vždy si takýmto spôsobom vyskladáme. Tá vec, ktorú sa snažíme my urobiť je, aby si ľudia vyskúšali všetky tie joby a vzájomne si tým pádom jednak rozumeli a oveľa viac sa podporovali v tých projektoch. Čiže možno aj keď ten psychológ, keď to tak nazvem, teda že keď nám ten výskumník vypadne, tak ten, ktorý bežne kreslí a tvorí tie dizajny, ho vie zastúpiť a vie sa porozprávať so zákazníkom. Nechceme ani v rámci toho tímu vytvárať nejaké silá. Chceme, aby si ľudia vymieňali tie zručnosti a mali možnosť potom lepšie porozumenieť klienta a lepšie pochopiť celý projekt.
Barbora: Jedna vec, ktorá ma na vás veľmi zaujala je, že tie vaše tímy majú podľa mojich informácií pomerne veľa slobody, že máte určité akokeby prvky samo riadenia vo firme. Ako ste k tomu dospeli a ako vám to funguje?
Marek: Myslím, že to vzniklo tým, ako firma rástla a prichádzalo viacero projektov, tak cieľom bolo, aby sa ľudia mohli sústrediť na ten jeden projekt a nemuseli odbiehať. Tým myslím to, že keď máš nejakú úlohu, tak aby si nemusela pracovať v silách. Takže pracuješ teraz na jednej veci na druhej a posúvaš to niekomu ďalšiemu, ale že si vlastne so skupinou ľudí, ktorí sa vedia dopracovať k nejakému hotovému riešeniu a vedia sa na ten problém pozrieť spoločne a mať focus time.
Barbora: A ide vám to? Funguje to, že necháte ľuďom tú autonómiu, čo sú toho prípadne výzvy, keď to máte takto?
Michal: Podľa mňa autonómia bola vlastne aj trochu spôsobená tým, že sa nám sa nechcelo úplne stavať pravidlá pre ľudí, lebo sami, tak ako tá firma postupne rástla, tak my sme sa sami nechceli zväzovať pravidlami. Boli sme najprv traja, štyria, piati, desiati. My sme vedeli fungovať v tom kontexte, ktorý sme mali okolo seba. Vnímali sme sa, snažili sme sa byť empatickí jeden voči druhému a teraz začať stavať pravidlá okolo toho nám prišlo veľmi zväzujúce, pretože to opäť ako keby limitovalo tú kreativitu. Pre mňa bolo dôležité, aby sme ľuďom dali čo najväčšiu formu slobody. Samozrejme, tá sloboda musí mať nejaké hranice a teda to je tá hra, ktorá sa vo firme v istom bode musí začať hrať. Najprv sme si definovali nejaké princípy a tie princípy boli dané nejakými našimi hodnotami, popisom, možno nejakých princípov práce a nechali sme, aby ľudia sa v tom sami snažili nájsť ten svoj priestor. A dodnes to tak trochu funguje.
Barbora: Čiže vy tam vlastne máte pravidlá, ale sú pomerne široké. Sú to také guard rails a v rámci nich sa tí ľudia hýbu a môžu byť čo najviac tvoriví, ale nechcete obmedzovať tvorivosť.
Michal: Presne tak. Máš nejakú takú ústavu, ale nemáš úplne zákony.
Marek: Tie pravidlá a princípy. Je to ťažké pochopiť, že aký je medzi tým rozdiel. A vlastne, keď sa ti dejú nejaké problémy alebo chceš niečo uchopiť, tak vymyslíš ďalšie pravidlo a potom ďalšie pravidlo a takto sa to na seba nabaľuje. Kdežto tie princípy sú vlastne také, že staviaš na nejakých spoločných hodnotách, ktoré keď ľudia chápu, tak vedia v tom prostredí iterovať a prispôsobovať sa tej zmene.
Rád vysvetľujem na tom príklade, že keď porovnávaš kruhový objazd s križovatkou so svetelným semaforom, tak vlastne, že aký je to rozdiel v tej angažovanosti. Napríklad keď sedíš v aute, prídeš na červenú a musíš čakať a nič iné ťa nezaujíma, začneš sa možno hrať s mobilom a potom, keď skočí zelená, tak vlastne tí ľudia za tebou začnú trúbiť a ty zistíš, že okej, tak idem ďalej a som v nejakom tom trafficu. Kdežto ten kruhový objazd je presne o tom, že ty si vlastne nemôžeš dovoliť ako keby spoliehať sa iba na nejaké pravidlá a čakať, ale musíš sledovať to, čo sa okolo teba deje, aby si zabezpečila plynulosť cestnej premávky. Čiže keď idem do toho kruhového objazdu, to čo sa deje je, že zastaneš, pozeráš, sleduješ, čo sa deje, máš aj očný kontakt s tým druhým vodičom a vlastne podľa toho, ako si dáte vedieť, tak viete pochopiť, že OK, toto je ten systém a idem do neho. A čím viac skúsenosti mám, tak aj už za tých pár odjazdených kilometrov, tak sa mi tým kruhovým objazdom prechádza omnoho ľahšie. Takže to je taký pre mňa vysvetlenie toho, že ako pristupovať k tým pravidlám verzus princípom.
Barbora: Jeden z dôvodov, pre ktorý som mala chuť robiť tento rozhovor, sú práve tieto veci, ktoré vo firme máte iné ako vo všetkých iných firmách, ktoré poznám ja. Aj otvorené financie, aj tento budgeting. Alebo to, že máte odmeňovanie, ktoré je pomerne transparentné v porovnaní s inými firmami. Máte tam anglicky hovoriace prostredie alebo aj fixné mzdy v odvetví, kde to nie je úplne bežné. Bude ma to jedno po druhom ešte zaujímať, ale predtým, ako sa k tomu dostaneme ma zaujíma, že ako ste sa vy vlastne hodnotovo tvarovali do tejto podoby, lebo za tým celým asi je nejaké také osobnostné alebo hodnotové nastavenie. Z akého prostredia ste vlastne prišli alebo vyrástli? Povedzte mi trocha o rodinách alebo komunitách, v ktorých ste vyrástli.
Michal: Pre mňa je strašne ťažké pochopiť, že odkiaľ som prišiel, pretože vlastne firma tvorí môj život úplne od začiatku toho, ako som si začal uvedomovať moje fungovanie a nejakú pracovnú kariéru. To dôležité je asi to, že sme naozaj tú firmu zakladali ako nejaký priateľský subjekt, pár kamarátov, ktorí si navzájom dôverovali a ktorý proste chceli veci posunúť vpred. To je taká veľmi typická story a je to aj naša story, ale nám to vydržalo dlho. To je niečo, čo si veľmi vážim a myslím, že nás to aj trochu vytvarovalo v tom, že sme chceli mať to priateľské prostredie. To je na jednej strane super, na druhej strane firma sa nedá riadiť len na priateľských vzťahoch a istom bode to potrebuješ posunúť ďalej. Na druhej strane, ja si myslím, že veľa z toho, ako tá firma vlastne dnes vyzerá, je dizajn sám o sebe. Pretože my robíme dizajn a ten dizajn znamená, že sa potrebuješ obuť do topánok toho druhého. Keď nám prichádza kolega do firmy, tak ja chcem vedieť, aký je ten jeho zážitok a čo vlastne on prežíva, či tá firma vlastne pre neho funguje. A to veľmi tvarovalo to, ako sme začali rozmýšľať nad firmou a ako sa ona postupne vyformovala. Chceli sme na to prísť spoločne a empaticky, chceli sme na to prísť dátovo a tieto všetky vrstvy vlastne postupne vyformovali tú firmu samú osebe. Inak z toho background tam naozaj nenachádzam nič veľmi zaujímavé. Pretože áno, boli sme spolu stredoškolskí spolužiaci a to je veľmi milé. Potom teda ja som sa nikdy nedostal k dokončení vysokej školy, pretože som už bol celý čas vo firme. Čiže preto hovorím, že mňa vlastne formovala tá firma úplne od začiatku.
Barbora Okej, ale v nejakom zmysle nás tvaruje detstvo alebo primárna rodina. Tak ináč sa spýtam, že v čom si si zachoval ako keby nejaké hodnotové nastavenie z toho úplne ranného detstva alebo z tvojej rodiny, v ktorej si vyrástol a v čom si sa tak, že emancipoval a odklonil?
Michal: Myslím si, že na jednej strane to bezpečie, ktoré som ja cítil v rodine a teda, že pochádzam z bezpečnej, príjemnej rodiny. Ja nemám žiaden zlý moment z detstva, na ktorý by som si spomínal. Potom veľká motivácia bola v tom, že nás rodičia alebo teda mňa otec konkrétne viedol k tomu, aby som sa postavil na vlastné nohy a niečo dokázal. Čiže ja mám takú tú motiváciu, že potrebujem furt niečo dokazovať si a to je určite tlačené vlastne aj jeho vstupom do toho, do toho celého. Aj môj brat podniká, obidvaja sme vybudovali nejaké firmičky a obidvaja sa z toho tešíme a pomerne ako také hodnotové firmy by som povedal. Čiže podľa mňa tá jeho motivácia, ktorú nám do toho celého dal.
Barbora: Čiže tam bolo aj určité také výkonové nastavenie, že vidíš tam v sebe aj určitý tlak, niekedy že možno aj trocha veľa jeho? Lebo ja tam počujem aj nejaký red flag.
Michal: Určite áno, ja vlastne nemám úplne vnútorne moment, kedy by som sa cítil spokojný. Ale vlastne konštantne som v strese z toho, že čo ďalej a ako ďalej môžem posunúť veci a tiež rozvíjať ich.
Barbora: To je dobre či zle? Lebo ja tam počujem aj nejaký red flag.
Michal: Áno, samozrejme, to je aj dobré aj zlé, že ja sa s tým nejako vnútorne vyrovnávame a niekedy sa teším.
Barbora: A ty Marek, ty si to mala ako v detstve?
Marek: Ja to vnímam tak, že vlastne nikdy sme neboli učení, že robiť niečo za niečo, čo k tomu biznisu logicky patrí. Ale aj keď sme začínali s chalanmi a robili sme prvé technické veci a webstránky, tak to bolo vlastne za účelom toho stráviť spolu čas, mať z toho dobrý pocit a vidieť tú hodnotu za sebou, ktorú si vlastne vybudoval a tešiť sa z toho. A to, čo mňa tvarovalo, je tak trochu bizarné, že keď si otec písal vlastne výdavky, že koľko kúpil v potravinách, tak toto bol taký koncept, ktorý som si ako dieťa uňho všímala, ako sa to so mnou prenieslo až do tej firmy. Keď sme ju založili, tak ja som sa snažil pozerať na každé číslo, čo k nám prišlo a odišlo a nejakým spôsobom analyticky k tomu pristupovať, že kam to tečie a aký to má vplyv na tú firmu a mať v tom poriadok už od začiatku až po dnes. Na základe toho viem dneska akože pekne pracovať s tými dátami a číslami, ktoré máme, že čo to pre nás znamená, keď spravíme toto alebo tamto. A potom druhý asi taký príklad z rodiny je strýko, ktorý tým, že sme sa narodili teda okolo revolúcie, tak strýko bol v mojej rodine jediný, ktorý podnikal a videl som na ňom tú radosť, že robí niečo, čo ho baví, čo bolo remeslo aj u nich v rodine a že vlastne to, ako postupne vedeli robiť veci spoločne, že mal vlastne nejakých zamestnancov. To naberalo nejaké zaujímavejšie obrátky a na druhú stranu vedel z tej roboty potom aj vypnúť a užívať si ten život s rodinou napríklad cez víkendy, že to bolo takto oddelené. To neviem, či sa mi úplne darí, ale to sú také dve osobnosti, ktoré ma v tomto určite inšpirovali.
Barbora: A čo bolo také, že komplikované, čo si potrebuješ tak v sebe riešiť? Napríklad u Michala cítim tú výkonovú stránku, že tam hľadať nejaký balans v tom a ty máš niečo také?
Marek: No pre mňa je to asi o tom, ako komunikovať čo sú tie princípy a za čím spoločne všetci ideme. Lebo to, čo som myslel tým, že robíme veci, nie je automaticky apriori, že niečo za niečo, ale preto, aby sme z nich mali radosť. Tak kde sú vlastne tie hranice toho, že či si rozumieme a či je to správna cesta niečo takto riešiť?
Barbora: Ovplyvnilo vás aj niečo zo zahraničia? Nejaká zahraničná skúsenosť? Boli ste na nejakom Erasme alebo videli ste niečo, čo ste priniesli sem z vonka?
Mišo: Áno, firma vznikla ako taká bažina. Robili sme weby, to robilo veľa ľudí v tom období, ale v istom bode sme robili na takom jednom clean-tech projekte, kde sme mali možnosť sa stretnúť s ľuďmi, ktorí robili u lídra na trhu. Jeden z nich sa volal Ideo. To je veľmi super firma, ktorá vlastne vôbec vymyslela tento dizajn thinking prístup, ktorý spája trochu ten biznis s dizajnom a nie je to už len ten craft. No a tým priateľstvom, ktoré sme si vybudovali s týmito ľuďmi, ktorí boli takí milí, že nám pomohli vlastne nastaviť naše vnútorné hodnoty. Potom dlho nás koučovali a smerovali nás, tak to nám ohromne pomohlo otvoriť oči, že vlastne ako to vyzerá v tom zahraničí a začali sme k tomu tak trochu ašpirovať. Čiže od začiatku budujeme firmu, ktorá sa tak trochu viac podobá na tie zahraničné firmy a menej na tie lokálne firmy. A máme aj víziu, ktorá je vlastne akože trošku širšia ako to, čo vlastne aj tento trh dokáže zožrať. Čiže keby to bol taký jeden jeden veľký moment. Zo zahraničných stredoškolských zážitkov, ja som strávil rok v Amerike, Marek bol vtedy na Slovensku a vtedy sme si povedali, že dobre založíme firmu a celý rok som tam nič nerobil, lebo som tam nevedel nájsť žiadneho priateľa, tak som len programoval celý rok a tak vznikol náš prvý produkt. Takže to nás ovplyvnilo tiež ako firmu, pretože sme vlastne mali prvýkrát čo predávať.
Marek: Vlastne sme si celý čas písali o tom. Mali sme také fórum a tam sme si písali, že čo ešte môžeme spraviť.
Barbora: Ešte ma zaujíma, že ako vnímate niektoré také floskule alebo výroky, ktoré fičali v biznise. Aspoň ja ich tak vnímam, že v 90-tych rokoch sa hovorilo, že náš zákazník, náš Pán. Ako vám to znie?
Michal: Mňa z prvej napadá, že možno to tak myslíš, ale veľa o tom nevieš. Často sa stretávam s predstaviteľmi firiem, ktorí mi povedia, že zákazník je pre nich na prvom mieste. Ale tá realita je tak strašne odrezaná od praxe, že to nefunguje. Tí ľudia nevnímajú, že ten zákazník dávno nie je ich pán a ich pánom sú rozhodnutia, ktoré si sami robia v tej firme.
Barbora: To je zaujímavé. Ja tam počujem úplne inú vec, ktorá mi prekážala vždy na tom, že prečo by mal byť niekto niekoho pán, že také feudálne myslenie v tom je. Z môjho pohľadu, sme si všetci rovní a buďme v nejakom partnerskom dialógu a hľadajme spolu dobré riešenie.
Michal: Vidíš, to je veľmi zaujímavé. Podľa mňa firmy sú tu na to, aby poskytovali alebo tvorili nejakú hodnotu. To je nejaká organizačná zložka, ktorá nejakým spôsobom má spojiť ľudí, aby vytvorili nejakú hodnotu pre nejakého zákazníka. Čiže akože ja tam nevidím konflikt.
Barbora: Úplne súhlasím, čo hovoríš. Ale to mi znie tak demokraticky, že by som povedala. Totižto, niekedy si všímam, že šéfovia očakávajú od svojich v úvodzovkách podriadených, neznášam to slovo tiež, aby nejakým spôsobom slúžili niekomu, koho obsluhujú. Napríklad aby sa v potravinách usmievali tie ženy, ktoré blokujú a pritom majú minimálnu mzdu a depresiu. Vadí mi toto niekedy na firmách, keď tak akože púšťajú tých najhoršie platených ľudí do nejakého výkonu, na ktorý ani nemajú kapacitu.
Michal: Áno, chápem, ale to je potom možno otázka o tom, práve ako sa cítia ľudia v tej firme. S tým úplne súhlasím, to sa dá dobre nadizajnovať.
Barbora: A čo hovoríte na takú vetu, že work hard play hard? To vám ako znie?
Marek: No tak startupovo.
Barbora: Dobre a tretia. Work smart or not harder?
Michal: Pre mňa je to taká, ako kebyže taká novo-generačná. Ja teraz neviem ktorá gen sme momentálne… Ja už som pred chvíľou povedal, že teda mne sa páči robiť veľa, takže toto akože mne úplne nesedí. Trošku mi to smrdí.
Barbora: Aj mne. Marek?
Marek: Jak to asi poviem iba toľko, že ak chceš pracovať múdrejšie, tak musíš pracovať aj tvrdo na začiatok, aby si sa naučila, ako môžeš pracovať múdrejšie, bez toho to nejde. Keď si dnes predstavíme akože tú napríklad umelú inteligenciu, tak vlastne ona tiež musí byť na základe niečoho akože vyučená. Takže mne sa to napríklad stalo, že keď mám kolegyne v tíme a vypadnem z nejakého procesu, pretože ho už nerobím, že je to ako keby ich zodpovednosť tak vrátiť sa späť po čase k tomu a pozrieť sa na to, že čo tam vlastne riešia a čo sú tie veci, ktoré sa opakujú. Tak až s odstupom času si vlastne uvedomiť, že OK, že toto by sa dalo vlastne zlepšiť. Ale keď si v tom kolobehu, musíš si ho proste odžiť na to, aby si vedela pristupovať k tomu, že čo je to smart riešenie.
Barbora: Mne v tej vete ešte niekedy aj zaváňa také, že je to trocha bullshit job, keď sa ho dá robiť málo a má to akože veľkú hodnotu.
Michal: Toto som práve chcel povedať, že kapitalizmus je v tomto podľa mňa strašne nespravodlivý, pretože strašne veľa takých job, kde ty dokážeš relatívne dosť jednoducho si zarobiť dosť veľa a akože aj ten náš job úprimne by sa dal robiť profitabilnejšie za menej roboty. Všetky tie investície, ktoré vo firme robíme, alebo aj proste rozhodnutia, ktoré robíme, určite nerobíme s týmto princípom v hlave.
Barbora: A čo je za tým, že určitá taká česť, že chceš cítiť, že to má hodnotu, aj keď ju nevidí ten druhý alebo čo je?
Michal: Neviem či česť. Ale proste to, čo cítiš, že niečo akože v živote tvoríš reálne nejakú hodnotu, že proste to je také, že keď si urobíš príliš veľa skratiek, tak potom to tak len vyhadzuje, že nakoniec akože kým som? A čo vlastne som dosiahol, je tá otázka, ktorú si musím položiť.
Barbora: Poďme teraz konkrétne po tých jednotlivých veciach, ktoré máte vo firme z môjho pohľadu zaujímavé. Prvá je transparentné finančné toky. Prečo to tak máte? Ako ste k tomu dospeli? Čo je toho výhoda? Aké výzvy tam prípadne vidíte v tomto? Opíšte mi to.
Marek: Tak bolo to zase časom, keď tá firma začala trošku rásť. Dobre, že teraz to musíme oddeliť, že to sú nejaké tajné veci, ktoré nemôžme shareovať, že vlastne koľko má firma peňazí a ako sa jej darí. To je také prirodzené čo ťa ako prvé napadne? A potom vlastne ja som aj neskôr čítal takú knihu Great game to business. Tá je vlastne celá o otvorených financiách. A že vlastne za tými číslami sú nejaké príbehy. Keď im tí ľudia rozumejú, tak cieľom je to, že sa vlastne vedia aj tí zamestnanci správať ako owneri tých firiem a rozhodovať sa na základe toho. Mňa ten koncept veľmi oslovil a vtedy som akože prestal nejak strácať tie zábrany toho, že to by mali byť tajné veci, lebo proste keď je to tajné, tak tomu ľudia nerozumejú a keď to je otvorené, tak majú možnosť tomu porozumieť a vieš s tým pracovať.
Michal: Ja si spomínam, že pre mňa to začalo byť veľmi divné, keď som počul, že v niektorých firmách nevidíš cenové ponuky, ktoré tá firma produkuje, že proste niekto ide klientovi dodať nejakú hodnotu. No u nás je to otvorené, čiže každý vie, že koľko aj zarobil, potom neskôr u toho klienta, ale teda aj že aké im idú konkrétne sadzby. To sú v zásade veci, ktoré nevidím dôvod, prečo by mali byť nejako limitované, pretože takto aj vedia potom naši kolegovia pochopiť, že dobre u tohto klienta máme lepšiu sadzbu, u tohto máme horšiu a preto možno tento tím je viac profitabilný ako ten druhý a je to OK. Spoločne sa snažíme dospieť k nejakému cieľu, aby sme mali vankúš, mohli investovať, posúvať tú firmu ďalej a nejako prežiť a vyvíjať sa.
Barbora: Prečo to tak nemajú všetci?
Michal: Podľa mňa je to trochu taký ten greed toho, že z tej firmy si vieš vytiahnuť veľa peňazí. Vlastne v momente ako tie financie neurobíš otvorené, tak sa odtiaľ dajú… od áut, cez všetky tieto veci v zásade ťahať.
Barbora: Keď to máte takto, tak tým pádom mi to znie tak, že to vytvára určitý tlak na mzdové náklady. Ľudia majú vyššie výplaty, lebo vidia kde sú peniaze a nejdú tie peniaze do marketingu alebo na nejaké grafiky alebo voľačo, ale práve na výplaty.
Michal: To nie je tak nutne, lebo otázka je, že čo tá firma vlastne v tej danej fáze potrebuje? My napríklad sme teraz vo fáze, kedy potrebujeme veľmi veľa inovovať naše služby. To znamená, že potrebuješ tam veľa peňazí preniesť a teda otázka, či to chápu všetci a či máme to vnútorné porozumenia. To už narazíš na to, že ty potrebuješ, aby 80 ľudí trošku porozumel tomu, čo tá firma robí, že kam smeruje a prečo tie investície tam idú. Čiže mi to tak trochu berieme, že vlastne celý ten finančný manažment je vlastne voči našim shareholderom, alebo ľuďom, ktorí sú vo firme proste nejaké zrkadlo, aby videli, že pozrite, tu sme vám sľúbili, že tú firmu sa snažíme posunúť sem do tohto bodu. Preto momentálne tie finančné toky aj takto nejako vyzerajú. Otázka je, že čo všetko je z toho, že ľahko pochopiteľné. Lebo ono to začne, od istého bodu byť akože veľmi komplexná vec a je to celé o komunikácii. A teraz dobre vedieť komunikovať je vždy výzva v zásade.
Marek: Čiže toto je tá hlavná výzva, že je to zložité odkomunikovať tak, aby boli všetci on board?
Marek: Ale zase tá otvorenosť k tomu prináša, akože tie nechcem nazvať, že riešenia, ale ten iný pohľad. Lebo čo je akokeby cieľom toho biznisu, že chceš, aby bol udržateľný. To logicky znamená, že nemôžeš všetko dať do výplat, lebo v momente, keby došlo nejaké zlé obdobie, tak tá firma ho nemá ako prežiť. Zároveň ti do tých otvorených financií vstupuje aj to, že máš proste nejakú tú operatívnu až po tie daňové veci. Musíš zaplatiť nejaké dane, platíš nejaké preddavky a tým vlastne potrebuješ mať akokeby predom zarobené na obdobie, ktoré nevieš aké bude. A toto ti všetko dáva možnosti, že keď Michal hovoril o tom, že ľudia vidia na cenovej ponuke, že koľko stojí, tak vedia, že keď ich práca stojí dajme tomu 4 krát viac na konci dňa, ako skončí u nich. Takže čo sú všetky tie veci, ktoré potrebuješ na ten rozvoj. Lebo ty sa potrebuješ venovať obchodu a potrebuješ tú firmu pripraviť na nejaké ťažšie obdobie. Keby napríklad neboli klienti, nutne sa nechceš zbavovať ľudí, keď máš vlastne šikovných ľudí, čo je vlastne ďalší ako keby princíp nejakej tej udržateľnosti. Alebo aj z toho pohľadu, že zamestnať ľudí je ťažšie, ako si ich vychovávať a udržať. Čiže tá firma sa potrebuje organicky rozvíjať a byť pripravená na akúkoľvek zmenu, ktorá na trhu môže nastať, aby sa jej vedela prispôsobiť.
Barbora: Ďalej som sa dopočula, že si u vás ľudia navzájom vidia výplaty, teda asi sú nejakým spôsobom anonymizované, že to nie je po mene. Ale opíšte mi to vy, že ako to máte ohľadne tohoto?
Marek: Vieš čo nie sú to výplaty. To je také štvrté štádium, keď je to úplne transparentné. My sme v takom treťom a to je vlastne to, že vidíš podľa toho, že kto je v akej senior ide, že aké sú rozpetia, ku ktorým sa vieš dopracovať.
Barbora: Ale to ste museli zaviesť titulu takej tej európskej smernice, alebo je to nad rámec toho? Zdá sa mi, že to ešte nemali poväčšine firmy zavedené v čase, keď ste to už mali.
Marek: Na to sme moc malá firma, aby sme to museli zaviesť. Čiže to sa nás netýka.
Michal: Tam je jedna vec, že vlastne ty vieš náklady toho svojho tímu si vieš pozrieť. Čiže ty vidíš vlastne, čo je tá nákladová zložka, kde sú samozrejme aj platy, ale sú tam potom akékoľvek ďalšie investície, ktoré do toho vstupujú, aj prenájom priestorov atď. Platy sú vždy téma hlavne vo firmách ako my, kde proste 80% nákladov sú platy v zásade a vždy to tak bude, lebo my vlastne sme hlavne o ľuďoch a vlastne dodávame hodnotu cez ľudí. No a tie nekonečné debaty o tom, že teda že kde, kto, aké má predstavy, bolo treba proste nejakým spôsobom zladiť, harmonizovať. A tak sme vytvorili vlastne akože nejaké akože rozpätia platové per rôzne seniority. Dneska sa bavíme skôr o tej hodnote, akú veľkú hodnotu vlastne prináša zase na stôl a tým pádom si vieme aj potom zmapovať, že voči tej seniori, aké má možnosti, že v tom vie nejako rásť. Na druhej strane je treba povedať, že potom, keď sa tam nevieme trafiť, tak je otázka, že tá firma je správna pre neho, žeaj toto je vlastne tá druhá vec, že tých ľudí už nechceme nespravodlivo z nášho pohľadu nespravodlivo preplácať, že niekto dostane príliš vysoký plat voči niekomu druhému len kvôli tomu, že si to vlastne vyboxoval.
Lebo akože aj toto je z môjho pohľadu bežná prax je, že vlastne tí, ktorí majú ostrejšie lakte, majú v zásade vyššie platy a toto je niečo, čo na jednej strane si môžeš povedať, niekomu akože možno stačí ten nižší plat. Na druhej strane, ak je to tá hlavná hodnota, ktorú tí ľudia dostávajú naspäť a bolo by fajn, keby sme tú hodnotu aspoň nejako spravodlivo distribuovali. Preto sa snažíme to mať v týchto capoch, aby ľudia na rovnakej seniori boli približne rovnako odmeňovaní. Samozrejme, tam sú nuansy toho, kto aké má zručnosti, ako vie komunikovať, ako ten svoj skill set, ako ten svoj potenciál vlastne vie prejavovať do tej hodnoty firmy. A to už sú zase akože debaty, ktoré sú veľmi mäkké a treba ich riešiť na úrovni jeden voči druhému.
Barbora: Stalo sa vám niekedy, že ste tým pádom prišli o niekoho, kto prinášal veľa peňazí do firmy? Niekto, kto vie získavať zákazníkov nových?
Michal: Stalo sa nám, že sme prišli o ľudí. To, že či tí ľudia boli nejak špecificky extrémne dobrí, to by som nepovedal. Môj dojem je, že spravidla vždy, keď niekto príde a povie, že teda on chce veľmi veľa peňazí, pretože dokáže veľmi veľa hodnoty dodať, tak za tým niečo smrdí, že potom to ani ten človek možno často zlyhá voči tomu tomuto svojmu sľubu, ktorý dal potom čo? Že potom sme opäť v slepej uličke, že ja si nemyslím, že toto je úplne niečo, čo sa až tak bežne deje na trhu, ako proste tí ľudia, ktorí majú takéto vysoké ambície finančné ako taký. To nie je až také časté?
Marek: Ja si spomínam na také úsmevné situácie, ale to už bolo dávnejšie, že keď tá firma bola menšia, tak vlastne tie odchody boli také citeľnejšie, aj emotívnejšie sa prežívali. No a keď niekto odišiel, tak si vždy pamätám, že sme ten jeho plat rozrastali medzi tých ostatných, čo v tej firme zostali.
Barbora: Ešte mi povedzte vo fixných mzdách, lebo ak to správne chápem, tak vo vašom odvetví sú mzdy skôr tak performance based. Ako ste si toto vyhodnotili? Prečo ich chcete mať fixné? Nie je to troška taký komunizmus ako by niekto povedal.
Marek: Záleží to asi od tých typ agentúr, že možno nie všade to takto funguje, ale tá fixná zložka podla mňa vychádza primárne z toho, že to je zase nejaká istota, na ktorú sa vieš spoľahnúť a vieš s ňou aj projektovať vlastne nejaké tie biznisové ciele, že toto musíme dosiahnuť, aby sme boli v pohode. Všetko, čo je navyše, je vlastne extra a dá sa na základe toho ta firma posúvať ďalej. Ale dá sa aj s tou hodnotou, ktorú ľudia priniesli, rozdeliť formou tej variabilnej zložky, čo sú u nás tie bonusy.
Barbora: Čiže vy tú mieru istoty, ktorú ľudia majú považujete za dôležitú, že môžem sa sústrediť na prácu, keď viem, že som v pohode a mám svoju mzdu? Ak správne chápem, že toto je pre vás dôležité ako hodnota.
Michal: Určite áno, opäť sa bavíme o tej hodnote, že tá firma je len nejaká organizačná zložka, ktorá poskytuje nejakú hodnotu spoločnosti. Jedna z tých hodnôt je, že dávaš proste ľuďom stabilitu a to je pre nás dosť dôležité. Je pravda, že proste firmy v našom odvetví možno fakturujú od hodiny tých ľudí, čiže toľko, koľko odrobiš hodín. Tak toľko vlastne dostaneš na faktúru. Opäť jasné, to má nejaké benefity, pretože vieš tých high performerov vlastne odmeniť. Otázka je, či tá hodina je vlastne aj zložka hodnoty, že to je druhá otázka, ktorá do toho vstupuje. My sme sa rozhodli teda ísť cestou takou, že nie, že dobre, to sa dohodneme na nejakom fixe, ale budeme sa baviť o tom, čo je tvoja hodnota a že či vlastne napĺňame vzájomne tie očakávania.
Barbora: Zaujímavé mi to príde preto, že firmy, ktoré majú performance based kompenzáciu, tak vychádzajú zrejme z toho, že to vytvára akýsi produktívny tlak, že ľudia sa snažia viac, keď vedia, že im ide o peniaze. Vy teda potvrdzujete, že ľudia neprestali pracovať, keď tam ten tlak nie je?
Michal: Áno, áno, hlavne robíš externú motiváciu v tom celom, čo je tak celkom problematické, pretože externá motivácia vyžaduje konštantné zvyšovanie platu. Aj tak tí ľudia sa z toho tešia pár dní alebo pár týždňov. Nehovorím, že keď niekto je naozaj podhodnotený, ale v momente, keď ľudia si vedia, že nejaký svoj štandard zachovať. Ak zvyšovanie platov má byť jediná akoby jediný vzťahový nástroj, tak to je postavené úplne na hlave. U nás napríklad aj na obchode, čo je úplný štandard, že keď nijaký obchodník niečo predá, tak nejaké percento z toho získa. To je ten bežný trhový štandard. Opäť, ak jeho vnútorná motivácia má byť len o peniazoch a o tom, že teda kebyže získa viac a viac, tak aký kvalitný produkt potom predá a predá radšej viac, len aby zarobil. Ale či mi toho klienta reálne chceme a či nám nespôsobí neskôr viac problémov, je to B.
Barbora: Ďalšia zaujímavá vec je neobmedzená dovolenka. Povedzte mi viac o tom, ako to funguje?
Marek: No to tiež vlastne vzniklo tak, že keď do firmy prišli prví kolegovia, tak to boli naši kamaráti. A teraz čo? Ideš si stavať nejaký múr toho, že môžeš byť na dovolenke viac ako niekto iný? Nie. A vlastne, že ok, tak sa asi nedá fungovať, tak sme boli v tom vždycky benevolentný. Keď ľudia potrebovali voľno, tak si ho zobrali a neriešili sme proste, že koľko je to času. Ale s tým, že ten človek si uvedomoval svoju zodpovednosť, že dodať nejakú prácu čakajú na neho ľudia a s týmto zase vedel nejako pracovať. Čiže to aj dneska vlastne funguje, že ten tím vie jednak čo má dodať, kde sú nejaké tie limity, ktoré nie sú fixne dané, lebo sa menia, proste tým prostredím nejaké nazvem to, že finančné ciele, ktoré máme dosahovať. Čiže ak by som išiel na dovolenku na pol roka, tak asi by tie čísla vyzerali úplne ináč a zároveň klient by nič nedostal a môj tím by sa cítil sklamaný. Čiže každý si to vie takto osobne v tom tíme nejako manažovať na základe týchto princípov a preto to myslím, že funguje skvelo.
Barbora: Ako dlho fungujete v tomto režime a s akými výsledkami? Viem, že si vediete štatistiky a zároveň viem, že medzi ľuďmi sú určité rozdiely v takom nasadení pracovnom. Sú aj ľudia, ktorí majú napríklad problém si zobrať dovolenku, že sú veľmi zodpovední, preberajú zodpovednosť niekedy aj za iných ľudí, keď sa im zdá, že veci nie sú dosť dobré. Čiže ako manažuje tieto rozdiely medzi ľuďmi, keď majú otvorené možnosti, čo sa dovolenky týka?
Michal: Fungujeme v tom vlastne asi odjakživa a ten systém, ktorý nám to dokáže zabezpečiť je vlastne tá pravidelná spätná väzba. Ten tím má nejaké rituály, kde sa každý deň stretáva, preberajú veci, ktoré majú na stole a zároveň každý ten človek dvakrát za rok má tzv. feedback session, kde si urobí sebareflexiu toho posledného obdobia, ktoré prežíva a zároveň aj tí kolegovia mu napíšu feedback, že čo si myslia, že sa na ňom zlepšilo, zhoršilo alebo kde by mohol poradiť atď. Čiže aj tieto veci, že keď sa bavíme o tom, že niekto má nejaký väčší výkon alebo že by si potreboval oddýchnuť, tak sa vlastne takýmto štýlom dajú identifikovať. A tí ľudia si to proste medzi sebou hovoria a vedia s tým pracovať.
Barbora: Stalo sa teda, že niekomu povedali, že choď už na dovolenku, fakt veľa pracuješ?Stalo sa to?
Marek: Čítal som také feedbacku a je super, že sa to identifikuje, lebo potom ten človek nevie, že aký je ten jeho dôvod, že prečo to vlastne robí. Lebo to je tiež bizarné, že keď k nám ľudia nastúpia, tak ten mind set je, že počas skúšobnej doby si nemôžeš zobrať dovolenku a toto je niečo, čo porušujeme v podstate vždy a už keď sa na to tak pýtajú na pohovore, že tu to mali toto naplnené a že či by to bolo ok, tak hovorím, že samozrejme, že toto sú tie očakávania počas tých prvých troch mesiacov, ale keď ty si zoberieš voľno, tak to pre nás nie je problém, lebo máme to jednak neobmedzené a dôležité je, ako vieš ty s tým pracovať.
Marek: A ako to robíte pri takých viacej laissez-faire ľuďoch, ktorí majú radi veľa dovolenky, Aj také sa vám deje, že niekto je pridlho na dovolenke.
Michal: Máme, ale ja mám trochu pocit, že často, že tí ľudia, ktorí dovolenkujú štatisticky viac, tak dosť často sú to aj výkonovo dosť vysoko výkonný ľudia, že máme tam trošku takú akože koreláciu. Fungujú v takých akože pulzoch. Vo všeobecnosti vidíme, že ľudia dokonca teraz posledné štatistiky ukazujú, že dovolenku u nás trošku viac ako zákonná norma.
Michal: Čiže akože neudialo sa ani naopak to, že by ľudia dovolenkovali kvôli tomu, že by mali taký ten guilt trip, že že proste idú na dovolenku. Ale stáva sa, že presne to čo ste popísali pred chvíľou, že niekto proste nechce ísť na dovolenku. Otázka je či naozaj nechce alebo proste, lebo veď aj to je ok.
Barbora: Ale tak je to ok? Neviem či je to ok. Vieš, že však môžeš aj sám byť niekde na pláži alebo doma pozerať telku.. To je práve to, čo ma zaujalo, že v čom je to lepšie ako zákonná norma. Keď máš znova také guard rails, že ti štát tak troška nadiktuje, že máš mať voľno a zhruba toto je ten čas, ktorý historicky nejak vznikol.
Michal: Ale koľko ľudí si prekladá tú dovolenku v tej zákonnej norme? Akože tam sa to deje úplne rovnako. Čiže podľa mňa tu je dobrá tá spätná väzba a to, že sa tie veci riešia v tíme, lebo ten tím má byť nejaká malá bunka, kde si tí ľudia vedia vyriešiť veci v malom priateľsky a navzájom sa chápať čo najviac.
Barbora: Vo vašom Culture Book. V takom internom, možno aj externom dokumente je ešte, že v exercise minute precision, we track every minute. Čo to znamená? Ako to trénujete? To si vôbec neviem predstaviť, čo kto kde kliká, ako to robíte?
Marek: Jo, no tak to je z toho hľadiska, že keď sme sa bavili o tom pracovnom čase, tak ty si v robote nejakých 8 hodín a teraz je na tebe, že ako efektívne týchto osem hodín využiješ. Preto používame proste nástroj, ktorý ti meria čas, aby na tom projekte, kde ty pracuješ, sme vedeli identifikovať, že koľko je pauz a zároveň vedeli aj tie náklady toho človeka rozdeliť. Že keď robí niečo iné, že sa vzdeláva, tak si zapne stopky, ktoré idú na vzdelávanie, alebo keď pomáha niekomu inému, nejakému inému tímu, alebo povedzme oddeleniu obchodu, marketingu, tak ten jeho čas si vlastne nakupuje to iné oddelenie, čiže dochádza tam aj naozaj k takémuto rozloženiu toho platu, Keď si kupuješ tú službu, vieš, že vlastne ani pre ten marketing tá výpomoc nie je zadarmo a dá sa vyhodnotiť nejakým spôsobom.
Barbora: A na to je nejaká appka?
Michal: Áno, je to asi tá najnepríjemnejšie vec, ktorú musí človek musí robiť. Niektorí ľudia to robia radostne, pretože vidia, že vlastne ako pracuje, že na čom pracujú, čo je super a potom až druhú skupinu ľudí, ktorí to nenávidia, že aj tomu úplne rozumiem. Na druhej strane, v tej slobode, ktorú chceme mať, nám to dáva tú kľúčovú zložku informácie, ako sa tá energia alebo tie investície firmy roztápajú v tej firme, že kde, kto, na čo, na čom robil? A potom môžeme vyhodnocovať aj pridanú hodnotu tých jednotlivých iniciatív. Proste bez tejto zložky dát by sme boli veľmi slepí a nevstupuje to proste do platového ohodnotenia ľudí. Čiže nie fakt nie sú ohodnotení podľa toho, koľko odrobia. Ale zároveň keď niekto dlhodobo robí 2 hodiny denne, tak ako je to tiež priestor na spätnú väzbu.
Barbora: Tento týždeň sa zhodou okolností vo svojom podcaste pripravujem na epizódu o histórii práce a o kolektívnom vyjednávaní. O odboroch, inými slovami, a všimla som si, že vo vašej firme máte mnohé veci zavedené tak, ako keby u vás niečo vybojovali odbory, ale asi ich tam teda nemáte. Ak správne chápem.
Marek: Ešte nie.
Barbora: Okej, čo vo vás vyvoláva to slovo odbory? Je to podľa vás militantný nástroj alebo to patrí do demokraticky fungujúcich firiem? Ako ho vnímate?
Michal: Ja si myslím, že to je úplne v pohode nástroje pre typ bežnej firmy, pretože keďže vzniká ti nejaká protiváha a nejaký dialóg, čo je akože vôbec, aby ten dialóg bol možný akože extrémne hodnotné. U nás si myslím, že tých dielčích rozhodnutí sa deje oveľa viac. Vlastne distribuovanie v tej organizácii ako protiváhy, už sú dizajnované v tom procese kade tade po firme, aby sme zbierali spätnú väzbu, aby sme robili aj tie rozhodnutia o tej budúcnosti a možno aj o tej organizácii, práci spoločne. Ľudia chodia na nejaké pracovné spoločné stretnutie mimo kancelárie, kde dva tri dni riešia len to, akým spôsobom si nastavíme vnútorné procesy a to je participatívny proces. Čiže opäť to nie je tak, že ja si sadnem s Marekom a povieme si, že takto to bude, lebo si myslíme, že je to najlepšie. Ale nechávame, aby ľudia navrhli ten najlepší proces, ktorý oni cítia, že by mohol fungovať.
Barbora: Vysvetlite mi, čo pre vás znamená hodnota s názvom Growth. Túto som si u vás všimla. Vrámci toho ma zaujíma, že ako pracujete s chybou, keď sa dejú chyby, čo robíte, ako to máte vnútorne s reflektované?
Marek: Dôležité je sa z chýb poučiť. To je asi základná vec, že ich stále neopakuje. Ale vieš identifikovať, že čo ti to prinieslo, čo sa dá nabudúce spraviť ináč? To je práca s chybou, bez toho to proste nejde.
Barbora: Čo robíte pre to, aby ste o tých chybách dokázali hovoriť? Lebo to je tá drsná časť toho.
Marek: Napríklad tie tímy majú v rámci tých rituálov jeden, ktorý sa volá retrospektíva. A na tej retrospektíve si tu ľudia spoločne sadnú a prejdú ten minulý týždeň. A čo sa tam vlastne dialo od takých tých nuáns, že možno niekto bol chorý. Čo to prinieslo? Aké problémy? Ako by sa to dalo vyriešiť nabudúce, až po to, čo fungovalo fantasticky a vedia sa za to pochváliť. Keď tam identifikujeme nejaké chyby. Napríklad boli sme niečo testovať, hľadali sme respondentov, použili sme na to sociálne siete Facebook a prihlásilo sa nám málo ľudí. Okej, tak toto je chyba. Nabudúce by sa to možno dalo riešiť tým, že použijeme na to tú recruitment agentúru. A takýchto prípadov môže byť akože milión. Od tých osobných až po tie projektové. A dôležité je, že tá organizácia si to vie uvedomiť a nejak tie ponaučenia spísať a pracovať ďalej na základe skúseností.
Barbora: Povedal si slovo rituály. Povedz mi o tom viac, aká je ich úloha vo vašej firme?
Marek: Rituály sú podľa mňa nevyhnutnou zložkou našej firmy, lebo tá pravidelnosť je niečo, čo keď vlastne vynecháš, tak tá organizácia začne stagnovať. Čo to vlastne znamená? Že napríklad máš 1o1 so svojím team lídrom a teraz ty si môžeš povedať, že dobre. Tak však niekedy si to dajme alebo posuňme to, alebo že. Avšak nabudúce bla bla bla, tak to ti proste utečie pol roka pred tebou a vlastne nevieš, že čo sa s tým človekom stalo. Čiže rituál je o tom, že sa to musí diať pravidelne a dáš si na tom záležať aj tá druhá strana, aby k tej pravidelnosti dochádzalo. Čiže ak sa ja so svojim tímleadrom stretnem každý mesiac, tak už je vytvorený nielenže tlak, ale aj to prostredie na to, aby sme mali priestor sa spolu porozprávať. A teraz môžeš zase urobiť nejakú sebareflexiu, pobaviť sa o tom, že čo sa stalo a čo urobiť nabudúce lepšie. Alebo by som to prirovnal k tomu, že ak ten človek napríklad tú 1o1 nemal, tak teraz môže mať nejaké pocity, ktoré nemá kde vyventilovať a môžeš to začať s niekým rozoberať na kávičke. Alebo musíš v sebe nabrať energiu, že prídem, budem mať nejakú ročnú review, alebo že idem sa posťažovať niekomu. A vďaka tomu, že máš veci nastavené pravidelne, tak vieš zisťovať tú náladu, že či je všetko OK alebo nie.
Barbora: V akej frekvencii mávate tie rituály?
Marek: Tak tieto 1o1 v tímoch bývajú raz mesačne, potom z takých tých ostatných rituálov, čo sú napríklad na tých projektoch, tak sú týždenné veci. Tá retrospektíva, o ktorej sme sa bavili, tam predbieha nejaký planning, kde sa ľudia na začiatku týždňa dohadujú, čo chcú spraviť a na konci týždňa to odprezentujú a potom si dajú tú retrospektívu. Čiže v zásade týždeň až dva.
Barbora: Vidím tam možnú výzvu, že máte vkuse nejaké porady. Ako ste vyriešili toto, aby ste neustále nediskutovali o všetkom aj vtedy, keď netreba až tak veľmi.
Michal: No snažíš sa to skracovať. Treba aj kriticky pristupovať k týmto rituálom. Ja som si teraz presne takéto niečo zažil, že my už sme mali premítingovaný celý týždeň u nás v tíme. Povedali sme si, že dobre, že čo je tá hodnota, ktorú z toho dostávame. Na jednej z tej retrospektívy teda prišlo, že spätná väzba, že proste máme príliš veľa stretnutí a nie sú úplne adresné, takže sme si k tomu sadli a proste skrátili sme to. Urobili sme si redizajn. Opäť, že ani tieto veci nemôžu byť vytesané do kameňa, pretože každý tím má nejaké iné preferencie. My sme za to, aby sa diali tie rituály pravidelne. Ten element toho rytmu, ktorý Marek popísal, je veľmi dôležitý. Na druhej strane musia byť aj také, aby sedeli presne tomu tímu na tie potreby, ktoré oni majú, čiže môžu si ich upraviť podľa toho, ako si to oni predstavujú.
Barbora: Je ešte nejaká dôležitá hodnota alebo taký nejaký vnútorný mechanizmus, na ktorý som sa vás nepýtala a je podľa vás dôležité jeho spomenúť?
Marek: Autenticita.
Michal: Autenticita, autenticita je slovo, ktoré je najviac abstraktné. Na druhej strane je pre mňa kľúčové na fungovanie v tej firme, pretože ja vždy hovorím, že dobrý dizajn môže vznikať len v rôznorodom prostredí a ja proste nechcem, aby ľudia, keď prídu do firmy, aby museli meniť svoju identitu tým, kým sú. Pretože každý, keď sa pozerám na ten klientský problém, prinesie niečo nové, svoju vlastnú špeciálnu optiku, svoju vlastnú zručnosť. A to je to hodnotné, čo nechceme proste uhladiť do toho, aby to vyzeralo ako všetci ostatní. To je proste cítiť, že každý to asi asi zažil, že prišiel niekto nový do tímu a zrazu rozpohybovať veci. Ale potom neskôr sa možno prispôsobil tomu, ako to prostredie funguje. Pre mňa je dôležité, aby zostali tí ľudia čo najviac samými sebou. My to robíme tak, že trochu robíme ten hiring podľa tých hodnôt. Takže my si najprv pozrieme, ako hodnotovo nastavený je ten človek a potom ho pozveme k nám do firmy. Keď nám nesedí akože hodnotovo, tak ho neberieme, pretože vieme, že v tom prostredí by potom nemohol fungovať a hlavne by nemohol byť autentický, pretože ten priestor by ho proste sužoval.
Barbora: A ako teda podporujete to, aby ľudia zostali autentickí, aby tam nezostala taká šedá zóna a všetci sú si trocha podobní časom.
Michal: No podľa mňa je to práve o tej slobode, že kebyže to je ten hlavný enabler. Áno, samozrejme aj u nás sa to deje, že ľudia naberajú napríklad svoj new speak, že my rozprávame nejakým jazykom, ktorý je proste profesný jazyk, s ktorým si vymieňame informácie a to vidí, že tí ľudia na to naskočia. Druhá vec je tá osobnosť, že to by som nebol rád, aby niekto proste sa cítil, že je skľúčený tým systémom a teda ako nie si skľúčený systémom tak že ten systém je možno taký akože najviac lightový, aký len môže byť a teda je založený na nejakých princípoch ako nutne na tých jasných procesoch a jasných koľajniciach, po ktorej po ktorých môžeš ísť a kde nemáš vlastne priestor pre kreativitu a slobodu.
Barbora: Čo napríklad fluktuácia ako nástroj tohoto? Že aj vyslovene programovo idete po tom, že chcete aspoň raz ročne mať tam nejakých pár nových ľudí, aby sa to osviežil zakaždým?
Michal: Nejdeme programovo. Ale máme to šťastie, že neustále môžme pridávať ľudí do tímu a že tá firma môže rásť a šťastie akože z tohto hľadiska teraz myslím, že naozaj, že každý nový človek je impulzom do firmy, prinesie niečo nové. To je úplne super, ale nemáme to programovo nastavené, dokonca ani ten rast nie je nejak úplne programovo nastavený. To nie je súčasťou našej vízie, žeby sme potrebovali rásť. To je skôr o tom, že proste si to vyžaduje ten biznisový kontext.
Barbora: Dobre mať hodnoty vo firme je fajn, ale zároveň prichádza niekedy také náročné obdobie, keď sa nejaké dve dôležité hodnoty dostanú do vzájomného rozporu. Kedy sa to stalo u vás a čo ste vtedy robili?
Michal: Ja si myslím, že tá rastová hodnota je dosť často v rozpore s fungovaním firmy. My sme mali mantru kontinuálneho rastu každého človeka. To stále je pre nás dôležité. Je to hodnota, ktorej proste veríme a kde chcem, aby proste ľudia sa posúvali, lebo takto ja verím v to, že naši klienti nás nakupujú kvôli tomu, že my sme trochu popredu ako agentúra. Proste nemôžeme byť voči trhu pozadu. Čiže pre mňa je ten rast je dôležitý. Zároveň je to hodnota, ktorá môže byť interpretovaná akokoľvek, že proste každý jeden človek chce rásť a rastie hocijako hocijakým spôsobom a udržať ten rast, aby bol zmysluplný pre firmu je relatívne dosť zásadná alebo ťažká vec, nie triviálna. S týmto sa boríme už niekoľko rokov, že ako túto hodnotu zmaterializovať dať do niečoho, čo naozaj dáva zmysel. Toto sme vôbec ešte nerozlúskli a je to často taká vnútorná trenica. Veľmi často sa o tom bavíme, že ako teda pomôcť ľuďom, aby realizovali svoj skillset do plnosti, do celistvosti a zároveň to bolo zladené s tým, čo firma potrebuje v danom momente, ale zároveň sa nenechať limitovať len tým, čo potrebuje v danom momente, ale čo možno môže potrebovať v budúcnosti.
Barbora: Povedz mi konkrétny príklad toho, že nejde ten rast tak, ako by ste možno potrebovali u niekoho?
Michal: Predstav si, že si na projekte, kde proste ty sa rozhodneš, že chceš sa naučiť nový jazyk, napríklad angličtinu, alebo že sa chceš naučiť novú zručnosť. Kresliť niečo pekne, ale ten projekt v zásade nevyžaduje. Teda, že ty máš ten hlad veľký, čo je super, lebo ten človek akože realizuje nejaký svoj potenciál. V zásade tá hodnota to podporuje. Na druhej strane, akože je to často premrhaná príležitosť. Človek potom je sklamaný, lebo v tom svojom priestore toho projektu nemôže realizovať svoj potenciál. Čiže potom narážame tam vlastne akože na taký hlúpy konflikt, ktorý nemáme úplne rozlúsknutý.
Marek: Rozmýšľam, že čo to znamená, akože keď sú v rozpore. Lebo podľa mňa je to také ťažké, že keď funguje v nejakom komplexe v nejakom systéme, tak ten rozpor ak nastane, tak musí byť nejako prirodzene vyriešený v rámci toho systému, že napríklad keď sa bavíme o autenticite, tak čo to znamená? Že človek vie byť sám sebou, ale na druhú stranu to neznamená, že to je nejaká anarchia, že ja som takýto a ostatným rešpektujte. Preto máme aj tú empatiu vo firme ako hodnotu a autenticita v skutočnosti potom znamená, že ja som tu v tomto prostredí. Toto sú nejaké moje vlastnosti, ale som s nimi ochotný pracovať, pretože tá firma má nejakú stratégiu a víziu a tie princípy, ktoré ich držia pokope a tým sa viem buď prispôsobiť, alebo zase dochádza k nejakej zmene.
Barbora: Viem si predstaviť niečo typu, že autenticita jedného človeka naráža na hranice iných ľudí v tíme. Že je napríklad výbušný. A čo vtedy? Je taký a nemyslí to zle a má pocit, že je to v poriadku. S kamarátmi tak komunikuje, ale zvyšok tímu je tým zastrešený. Niečo toho typu sa vám dialo niekedy?
Michal: Samozrejme, to Marek dobre možno aj popísal, že ty sa vieš odkázať na tie ďalšie hodnoty a oni musia fungovať v systéme spoločne. Čiže ty vieš povedať, že dobre, ale pozri sa, ako sa títo ľudia ostatní cítia. Tá empatia tam možno pomôže a možno ti pomôže aj tá otvorenosť, transparentnosť, ktorá poskytne priestor pre ten dialóg. A keď o tom nechceš rozprávať, ale je to jedna z našich hodnôt, musíme sa o tom vedieť porozprávať. Oni možno fungujú fakt veľmi komplementárne a nie úplne nutne sa dostávajú do konfliktu.
Barbora: A z nej mi to tak, že sa v tej firme nejak veľa rozprávate navzájom, čo je asi fajn a zároveň nie je to až také bežné. Z môjho pohľadu, že sa veci berú za také samozrejmé, že však všetci vieme, ako to má byť a u vás ako keby vychádzate z toho, že treba sa kontinuálne o veciach baviť.
Michal: Určite áno, ale zároveň to prináša aj limitácie, pretože potom akoby tá akcie schopnosť tej firmy potom niekedy môže byť limitovaná z toho, že tie veci musia prejsť cez nejaký dialóg. A to je proste problém.
Barbora: Spomínali ste, že ste spolužiaci z gympla. Znie to super. Zároveň mám veľa kamošiek, kamošov, blízkych. Skúsila som si predstaviť, či by som s nimi chcela mať firmu a nechcela. Čo preto ľudia potrebujú, aby takýto vzťah fungoval. Dlho sa poznáte, ste kamaráti a zároveň robíte spolu biznis? Čo musíte udržať, aby to fungovalo?
Marek: Asi dôvera.
Michal: Dôvera, ako v každom vzťahu.
Barbora: A museli ste na nej nejak pracovať v nejakých fázach, alebo to šlo samo?
Michal: Myslím si, že to šlo samo. My s Marekom sme sa o tých veciach až tak veľmi nikdy nerozprávali, ale oni tam boli medzi nami a proste sme to len tak nasýtili ten náš vzťah nejako toto neni ani nie je výsledkom akože našej partnerskej terapie, kedy sme sa my dostali k nejakému akože dobrému vzťahu. Proste tak trochu sa vieme načítať dobre, že on rozumie mne, ja rozumiem jemu. Rešpektujeme si tú svoju autenticitu, lebo naozaj sme veľmi rozdielni vo svojej podstate. Ja som proste ten typ človeka, ktorý rád rozbíja veci, je nervózny, rozbíja a pozerá sa, že kade ďalej a snaží sa proste otvárať nové dvere nonstop, kontinuálne až niekedy v istom bode je to kontraproduktívne, pretože vytváram chaos. Pre mňa akože tá hodnotná noha na druhej strane, že Mareková je v tom stabilnom vlaku, ktorý ide. V momente, keď ja sa začnem cieliť a začínam sám spytovať sa, či toto celé dáva zmysel, tak on mi povie teda tie princípy nejaké, čo máme a vysvetlíme, že takto fungujeme a že nech si ich teda prečítam a nech pokračujeme v tom dalej, že Aha, ok, dobre, tak pokračujem ďalej. On ma vlastne upratuje z tohto hľadiska.
Barbora: Znie ti to pravdivo? Marek?
Marek: Asi hej. Mali sme také obdobie počas covidu, keď sme si to takto nejak vyrozprávali, ale že čo som chcel doplniť, že čo je na tej dôvere dôležité je to, že sa môžeš spoľahnúť na toho človeka, že to, čo robí, robí s najlepším záujmom pre celú tú firmu. A to je vlastne aj to, čo sa dneska celý čas bavíme, že tie princípy, ktorých sa snažíme držať sú presne o tom istom, že rovnako do tých ľudí kladieme rovnakú dôveru, pretože veríme, že sa na základe toho budú vedieť rozhodovať tak, aby to, čo na konci dňa spravia, bolo dobré pre firmu.
Barbora: Znie mi to aj trochu také náročné v niečom, lebo veď dobrý úmysel má väčšina ľudí vo väčšine situácií. Aj tak to dopadne problematicky niekedy. Stačí ten dobrý úmysel alebo jeho predpoklad alebo čo tam je ešte dôležité z tvojho pohľadu v tom vašom vzťahu?
Marek: Tak asi nejaké rituály?
Barbora: Vidím, že toto je tá tvoja parketa. Ináč sa ťa spýtať, že čo si na Michalovi vážiš?
Marek: Presne to, čo o sebe povedal, že vie rozbíjať tie veci. A keď aj máme pocit, že už niečo ako keby funguje moc dobre, tak vždy vie do toho tak nudgnúť a vytiahnuť ten iný názor. A že okej, tak takto som sa na to nepozeral a vtedy už zase vedia vznikať tie nové pohľady.
Barbora: V čase založenia firmy ste ale boli štyria. Spolu s vami v nej bol aj Ondrej Urban a Ondrej Prostredník. Prečo ste sa rozišli a ako ste sa rozišli?
Michal: Rozišli sme sa v dobrom a v dobrom, pretože sme kamaráti dodnes. Vlastne sú to naši najbližší priatelia. Rozišli sme sa kvôli tomu, že vlastne tie ambície chalanov boli trošku iné, že v istom bode Ondrík prvý začal tak viac do politiky koučovať, čiže on chcel, aj kebyže tam možno istým smerom a urobiť si tam kariéru. No pre nás to bolo nezlučiteľné. V momente, vždy, keď sme videli, že tá firma začína akoby rozdeľovať na nejaké dva kmene, tak sme si vždy sadli s tým partnerom a povedali sme si, že vieš čo, my tu fungujeme, takto máme tento klientsky biznis. Ty chceš robiť niečo iné? Poďme sa rozdeliť. No a takto akoby to prišlo prvýkrát a druhýkrát to prišlo aj s druhým Ondrejom, ktorý zase akoby chcel viac tvoriť nové služby, produkty a my sme stále vlastne išli toto. Čiže akože my sme aj dneska trochu takí averzný voči novým spinoffom vo vnútri organizácie, pretože sme si to zažili. Zažili sme si to práve vtedy, keď sme zakladali firmu. Veľa rokov sme tam akože robili aj iné veci vo firme a proste ten defocus spôsobil, že tá firma nestála pevne na zemi a ja verím tomu, že keď človek má robiť nejakú vec, tak nech robí jednu a dobre. A proste to bol aj dôvod, prečo sme sa s chalanmi takto rozlúčili.
Barbora: A máte z tých rozchodov aj nejaké zaujímavé ponaučenie, že ako sa dobré rozísť?
Michal: Myslím si, že tu sme akoby všetky strany vošli do toho rozchodu tak submisívne, že sme akoby v zásade akoby počúvali toho druhého, že čo on chce a nejak sme sa snažili do toho, lebo asi to priateľstvo opäť bolo dôležitejšie ako čokoľvek, čo išlo po tom. Čiže snažili sme sa aj my vyhovieť chalanom a oni nám. Myslím si, že to zase treba povedať, že oni rozumeli tej situácii firmy. Sami aj videli, v akej situácii je tá firma. Takže akože bolo to veľmi príjemné z tohto hľadiska. Niekedy s nimi a ešte aj dneska spolupracujeme a sú úžasní a to čo si uvedomujem, že ako opäť tá rôznorodosť pováh dokáže veľmi priniesť zaujímavý mix a že ako dlho nám chýbali vlastne ich povahy vo firme, pretože zostali len tieto dve povahy a vlastne potom trošku akoby, že toto sa nám stratilo. Dodnes vlastne akoby trochu cítim, že niekedy niektoré z tých vlastností, ktoré sme si zažili v tom úvode, sú tak inšpiratívne a neviem ich vlastne akože spraviť súčasťou seba alebo teda tej organizácie, že proste mi to dodnes chýba.
Barbora: Povie, že aj aké sú tie vlastnosti?
Michal: Pri jednom Ondrejovi to bola rozhodnosť, priamočiarosť, silný ťah na bránu by som povedal. To je neuveriteľné, čo ten človek dokáže. A pri druhom Ondrejovi to vizionárstvo a pohľad dopredu. To je proste úžasná vlastnosť človeka, ktorý proste furt ňúra do niečoho a špekuluje. A opäť my dvaja sme skôr ten stabilizačný prvok a teraz našťastie sme toto trošku už doplnili a vidím okolo seba kolegov, ktorí nám pomáhajú trošku otvoriť mozgy, to je fajn.
Barbora: Tak to je pekné takýto tribute bývalým kolegom. Dnes máte zhruba 90 kolegýň a kolegov. Ak mám správne info, čo to robí s tým takým vaším kamarátsky nastavením alebo s tou rodinnou atmosférou, ktorú ste tam mali v úvode? Ako ste si to nastavili v takejto veľkej inštitúcii?
Marek: Myslím si, že veľkú časť tvorí aj tá integrácia. Vlastne tým, že tá firma je taká veľká a sú tí ľudia podelené po tých menších tímoch, tak to je to prostredie, kde sa vedia veľmi dobre spoznať. A ďalšia vec je, že keď prichádzaš do firmy, tak ťa čaká nejaký on boarding, ktorý je zase nejako systematicky uchopení. Tým, že zoznámiš sa s každým tímom, s ľuďmi, ktorí v tom tíme pracujú. Na akom projekte, v akej fáze je ten projekt, čo riešia a keď aj tých ľudí proste takto viac, tak sa ti po pár týždňoch v robote nestane, že by si ich nepoznal.
Michal: Ale teda treba tiež povedať, že tá kamarátska atmosféra... ja vlastne neviem, ako sa tie vzťahy dajú popísať, ale to čo sme mali určite že 8 rokov dozadu, tak to dneska akože nie na úrovni tohto kamarátstva, ale to nie je spôsobené len tým, že by sa tam rozbila kultúra. Ale je to spôsobené aj tým, že tí ľudia starnú, majú iné povinnosti, majú deti a majú úplne iné priority. Proste toto celé strašne ovplyvňuje to vnútro tej firmy, že toto sa teraz dá pozorovať len už za posledné 3-4 roky. Ako sa toto zásadne vyvíja si myslím, že aj to kamarátstvo akože tam prešlo ten ten focus, ale tie kamarátske vzťahy tam vznikajú a vidíme ich. Je ich tam veľa a je to super. Zároveň nie je toto nutnou podmienkou bytia v tej firme, ale proste tá spoločná myšlienka, že akú hodnotu vlastne prinášame. To by malo byť to tmelidlo.
Barbora: Michal, ty už si tiež rodič. Ako ťa ovplyvnilo to rodičovstvo v tom, že aký máš prístup k práci, ako sa zmenil? Ja neviem, možno aj pracovný čas alebo tvoja ochota po večeroch niekde byť.
Michal: No snažím sa to balansovať do veľkej miery. Ale teda aby som nehovoril klišé, tak už mám teda už teraz druhé dieťa. Teda ja mám len jedno dieťa, ale vo firme je to druhé dieťa. Čiže keď je Mikuláš, tak musím myslieť aj na jedno dieťa na druhé dieťa. Teda doniesť Mikuláša do firmy aj aj svojmu vlastnému, na ktoré som zabudol. Ale do firmy som doniesol Mikuláša tento rok.
Barbora: Tak toto neviem. Toto sa dotklo môjho materského ja, že si takto zabudol.
Michal: Nie, nie. So ženou sme sa dohodli, že tak to spravíme. Takže inak povedané, musím ten čas rozdeľovať medzi dve najdôležitejšie priority v mojom živote. To znamená, že z práce proste musím odísť skôr a nie tak okolo tej piatej.
Barbora: Predtým to bolo ako?
Michal: No predtým som mal tú možnosť, že keď som si s manželkou napísal a ona potrebovala zostať ešte v robote, tak som sa potešil a mohol som pekne do deviatej zostať si ešte porobiť robotu. Čiže musel som sa vyrovnať s tým momentom, že nikdy nič nie je hotové, pretože stále žijem vlastne v takom kontinuálnom kolobehu, kedy viem, že vždy ma niečo bude čakať a musím sa s tým nejako vnútorne vyrovnať.
Barbora: Aká časť ľudí u vás vo firme má dnes deti?
Marek: Tak aspoň tretina, to bude.
Barbora: A teda spomínal si, že to mení tú atmosféru v niečom, čo to robí s ľuďmi, keď majú deti? Čo potrebujete zohľadniť ako firma, aby to fungovalo?
Michal: Ja si myslím, že my sme akože úprimní, toho až tak veľa nepotrebovali zohľadniť, pretože tie pravidlá, alebo teda tým, že tam neboli tie pravidlá, tak ľudia si proste len prispôsobili ten setup trošku inak. Ani mňa nikto nekadroval úplne za to, že som začal teraz akože inak chodiť do práce, že to je proste v zásade asi asi niečo, čo ten priestor proste ponúka. Aj rozumieme tomu, že človek je predtým pred dieťaťom veľmi kariérne investovaný a vlastne hlavou celý v tej práci, tak zrazu sa to proste spadne na polovičku a niekedy to dieťa dostane výrazne viac priestoru. Čiže toto je vec, ktorá je asi asi prirodzená. Je to prirodzený spôsob vývinu človeka, ale ten priestor, Kebyže sa ja nemám pocit, že by sa niečo zásadné muselo meniť. Je to to, že večer na žúrku už nedôjde toľko ľudí, pretože proste prirodzene nemajú toľko času.
Barbora: Dobre ale registrujete, že sú u vás kratšie v úvodzovkách úväzky? Ako tiež to nemáte asi tak vykazované ako inde, ale zároveň robia ľudia menej hodín denne? Tá tretina, ktorá má deti alebo ako to je?
Marek: To je myslím zase to, že tá flexibilita tam naozaj hrá veľkú rolu, že ten človek vie, že čo sú jeho zodpovednosti aj ako rodiča, aj voči tomu tímu a projektu. A toto myslím, že vie pekne fungovať. Zase ten tím si určuje nejaké svoje rituály a proste vidno na tých rodičoch, že napríklad chodia do roboty skôr a zase keď odídu a možno ešte niečo porobia z domu, že je to ako keby čisto na nich a zase vedia pracovať s tou zodpovednosťou.
Barbora: Medzi kolegami máte aj ľudí zo zahraničia. Odkiaľ konkrétne a ako ste k nim došli?
Marek: Najdlhšie máme asi Waltera. Walter prišiel k nám sťažovať, keď študoval vo Francúzsku.
Barbora: A odkiaľ je?
Marek: Je z Brazílie. Vlastne napísal e-mail, že by teda chcel prísť k nám sťažovať. Takže to bol prvý človek, ktorý zatiaľ je stále v u nás.
Michal: Potom máme Filipa z Talianska, potom máme Júliu a tá je Slovenka ukrajinská. Ale z toho ako že to ona už je tu veľmi dlho. Vlastne, mali sme Jeffa z Ameriky, potom ešte máme Amalia z Rumunska.
Barbora: Potrebovali ste niečo riešiť, aby tie kultúry spolu fungovali, alebo aby ja neviem jazyková bariéra? Toto ako riešite? Bavíte sa po anglicky na porade alebo čo robíte?
Michal: Tak to bolo niečo, čo sme už dávno zaviedli, že musíme komunikovať po anglicky a myslím, že pokiaľ tam ten človek minimálne je, alebo aj tí klienti sú zo zahraničia, tak vtedy je tá angličtina nutnosť. Čiže tie interné veci, aj keď si čítala napríklad ten call book, ktorý si spomínala, tak ten je v angličtine, čiže všetky tie firemné veci sa prirodzene dejú v angličtine a myslím, že to pomohlo aj veľa ľuďom. Jednak sa zlepšiť v jazyku, rozmyslieť si, čo povieš, ako povieš a tak.
Barbora: Blížime sa ku koncu, tak ma ešte zaujíma taký wrap up, lebo viem, že ste mali aj akýsi taký pokus zaviesť samoriadenie alebo holokraciu v takej idealistickej podobe u vás vo firme. Zaujíma ma, ako to dopadlo, prečo ste od toho upustili?
Michal: My sme si trošku sľubovali podľa mňa od holokracie to, že nebudeme musieť riadiť firmu. To je postavené na hlavu + vznikla veľká kríza identity, pretože mnohé z tých vecí, ktoré firma musí vykonávať, vlastne tak sa rozdelili tie kompetencie medzi všetkých ľudí vo firme. A zrazu, keď ja teraz neviem, či som vlastne akoby dizajnér, alebo či som nejaký HR človek, pretože tí ľudia mali akože participovať zrazu akože aj na HR aktivitách, tak vlastne im z toho vznikol akurát guláš v hlave a bolo to nie úplne pre nich príjemné. Čiže také poučenie, ktoré my sme z toho mali, že teda po prvé, že firmu treba riadiť a teda aspoň teda tá komunikačná štruktúra je veľmi dôležitá, aby bola hierarchická, aby sa ku každému všetko dostalo a aby bolo jasné, kto je za čo zodpovedný. Čiže akože ten level zodpovednosti.
Marek: Ja si myslím, že nemôžeš ako keby od ľudí očakávať, že budú angažovaní bez toho, aby tam bola definícia tých kompetencií a nejaký leadership. Potrebuješ mať tie veci, okolo ktorých to chceš stavať, aby sa ľudia mohli angažovať. Nemôžeš očakávať, že tú ich posadím a teda že kto chce robiť toto a tamto. Tie očakávania si musia ľudia nastaviť a na to potrebuješ podľa mňa aj nejakú dávku toho leadershipu, za čím vlastne chceme spoločne ísť.
Barbora: Čiže ako keby nerobia všetci všetko, ale máte rozdelené kompetencie, že kto čomu venuje pozornosť vďaka tomu, že je tam určitá hierarchia?
Michal: Áno to Iste, ale to si myslím, že umožňuje aj holokreácia. My sme to podľa mňa aj trošku akože nie úplne správne implementovali, keď sme to robili. Zároveň si myslím, že ono to vyžaduje veľmi špecifický typ človeka človeka extrémne angažovaného. Urobiť to vo väčších organizáciách je dosť veľkou výzvou, pretože holokrácia sa vlastne očakáva od každého jedného človeka, aby tí ľudia boli plnou hlavou v tej firme a robili zodpovedné rozhodnutie. To, čo my sa snažíme teda tiež dosiahnuť, ale trošku to uľahčujeme vlastne tým kompetentným priestorom tých ľudí, kdežto tam máš oveľa väčšiu slobodu, ktorá je tak zväzujúce a už potom pre tých ľudí, že to už taký trochu extrém. podľa mňa je to super vec, ale musí to fungovať pre nejakú typológiu ľudí.
Barbora: A posledná otázka na čom hodnotovom alebo medziľudským pracujete teraz? Čo je pre vás taká téma, ku ktorej sa vraciate a cítite, že to potrebujete vyriešiť?
Michal: No pre mňa osobne je to teda, že hodnota firmy, alebo teda, že čo vlastne akože úloha tej firmy v spoločnosti. To je vec, ku ktorej sa ja veľmi často teraz vraciam. Pretože jedna vec je, že chodiť na panské a vykonávať nejaký job pre tie väčšie firmy, lebo zaplatia, to je fajn. Druhá vec je, že ako dokážeme tie firmy vlastne zmeniť, aby vnútorne a udržateľne, aby reálne oni prinášali viac pozitívneho do sveta. A myslím si, že na to máme všetky nástroje. A toto je projekt, ktorému sa venujem teraz najviac. Nájsť to vlastne ten spôsob dialógu s tými firmami, alebo ten spôsob tej spolupráce, kde dokážeme vlastne v tomto svete, kedy dnes vznikol ten vzťah medzi firmou a zákazníkom, strašne už len transakčný. Že je to o tom, že ty mi zaplatíš, ja ti niečo dám a posunieš ho viac do toho vzťahového a do toho, že navzájom si vymieňame nejakú hodnotu, že toto je akože pre mňa tá najkrajšia vec a myslím si, že tým aj naplníme trochu akoby to, čo sme si sľúbili vo firme a to, že poľudšťujeme trochu svet okolo nás, ale v tom, ako sa to neustále mení prostredie okolo nás, tak je to vlastne job, ktorý treba dokonať.
Barbora: Marek, máš aj ty niečo, čo ťa takto láka? Inšpiruje, na čo máš chuť premýšľať, čo riešiš?
Marek: Pre mňa je to stále ako keby o tom istom a to je, že ako pristupovať k tomu, aby sa ľudia do práce, v ktorej trávia väčšinu svojho života, tešili. Aby mali z nej dobrý pocit a aby proste, keď ráno vstanú, tak išli s úsmevom do roboty.
Barbora: Ďakujem vám za rozhovor a predtým ako odídete, tak nám ešte dajte nejaký tip na dobrú knihu, seriál alebo film, ktorý sa vám páčil a mal by sa páčiť aj vášmu publiku.
Marek: Ja mám také tri knihy, ktorými sa riadim. Prvá, čo som spomenul je Great Game of Business, ktorá vlastne rozpráva o tom, že čo sú to otvorené financie a prečo je dôležité, aby ich ľudia mali možnosť vidieť, rozumieť im a potom ako ovplyvniť tú firmu. Ďalšia asi Beyond budgeting autora si nespomínam teraz hlavy, ktorá zase hovorí o tom, prečo nemať nejaké fixné ciele, ale ako ich integrovať a prispôsobovať sa proste meniacim situáciám. A tretia je asi Give and take od Adama Granta, ktorá vlastne hovorí o tom, že nemusíš veci robiť z vypočítavosti, ale že obdaruješ alebo pristupuješ k tomu bez toho, že máš nejaké očakávania a potom sa ti to nejako pekne môže vrátiť.
Michal: Ja tie biznisové knihy moc nečítam, ale syn vytiahol z poličky včera Majster a Margaríta, to je najlepšia kniha na svete.
Aby ste si mohli prezrieť tento obsah na našej stránke, musíte súhlasiť s používaním cookies tretích strán. Alebo môžete použiť link, ktorý vás presmeruje na nasledujúcu adresu: https://open.spotify.com/episode/0fzbSsX0qjWxVublkDeO4I
Mimimum Viable Podcast vám pravidelne prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu výnimočného zákazníckeho zážitku.
V Minimum Viable Podcast ľudskou rečou hovoríme o dizajne zákazníckej skúsenosti. S nevšednými hosťami diskutujeme o tom, aký dopad má Customer Experience na prosperitu firiem. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme Mojmírovi Procházkovi.
Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.
Príjemné počúvanie.
