Zamysleli ste sa niekedy nad tým, prečo sa niektoré firmy dokážu opakovane vynájsť a iné nie?
Luboš Malý je skúsený transformačný líder s backgroundom v riadení výroby P&G či vo vedení globálnych inovácií LEGO Group. Od roku 2021 vedie platformu Red Button EDU, kde ako transformačný architekt pomáha klientom implementovať strategické zmeny v oblastiach udržateľnosti, inovácií, digitalizácie a firemnej kultúry.
V Minimum Viable Podcaste s Michalom Blažejom rozoberajú dôležitosť inovácií pre udržanie relevantnosti, prístupy k inováciám v rôznych firmách aj krajinách, a kľúčovú úlohu ľudí a ich rozvoja v inovačnom procese. Diskutujú tiež o výzvach celoživotného vzdelávania a potrebe systematického prístupu k rozvoju kompetencií.
Vypočujte si celý rozhovor s Lubošom Malým.
Aby ste si mohli prezrieť tento obsah na našej stránke, musíte súhlasiť s používaním cookies tretích strán. Alebo môžete použiť link, ktorý vás presmeruje na nasledujúcu adresu: https://open.spotify.com/episode/0aazvJOIRJkNEWHANa2iRZ
Zaujíma vás, na akej úrovni v prístupe k inováciám je vaša organizácia? Zistite to za pár sekúnd odpovedaním na týchto 6 otázok.
Michal: Luboš, vitaj v MVP.
Luboš: Ahoj Michal a všetci, kto nás počúvate…
Michal: Na úvod by som sa možno spýtal, keďže si dlhšie pôsobil v Legu. Lego malo viacero existenčných kríz, ale vždy sa dokázalo vrátiť na vrchol. Čo im pomohlo vrátiť sa späť?
Michal: Jedna z tých vecí, ktoré určite pomohli je rodinná firma a už niekoľko generácií si to predávajú medzi sebou a v tej chvíli je ten vzťah k firme strašne silný. Kedykoľvek sa dostali do existenčnej krízy, vždycky tam bola tá rodina, o ktorú sa dalo oprieť. Ale to, čo to zároveň umožňuje, je vlastne robiť veľmi statočné a veľké rozhodnutia, ktoré tú firmu zásadným spôsobom prekopajú. To znamená, keď na chvíľu nefunguje nejaká produktová rada, tak sa dá zmeniť, dá sa zrušiť, dá sa pridať čokoľvek je potrebné. Tú krízu, ktorú ja som zažíval, jednu z tých najsilnejších, kde Lego bolo blízko krachu. Tam došlo ku kompletnej zmene vedenia, úplné zameranie na core-biznis, orezanie všetkého, čo nebola tá kocka, to 4x2. To bol ten základ. No a okolo toho sa vlastne tvoril úplne nový príbeh. Takže návrat ku koreňom, návrat k jednoduchosti, zameranie sa na to, čo je potrebné, čo si vlastne všetci s Legom asociujú. Tak to si myslím, že bol ten hlavný krok.
Michal: To je práve veľmi zaujímavé, že ako tá sloboda vo firme, sloboda v tom rozhodovaní, že ako veľmi ich dokáže v tých najťažších situáciách podporiť a posunúť ďalej. Že to je naozaj niečo, nad čím sa napríklad aj ja zamýšľam, keďže naša agentúra je stále independent, že čo to vlastne pre nás znamená. To je super príbeh na úvod. Ty si teda bol zodpovedný za inovácie. Mňa by zaujímalo, že prečo vlastne Lego potrebuje inovovať, prečo je to pre nich dôležité?
Luboš: Ano, aby som to uviedol na pravú mieru. Ja som bol zodpovedný na začiatku za efektivitu a produktivitu. To znamená, zjednodušene, drobné zlepšenia vo výrobnom procese. A postupom času niečo, čo sa nazýva transformačné projekty. Ale späť k tomu prečo to Lego potrebuje. Keby sa nemenil spotrebiteľ a svet zostával rovnaký, tak žiadna firma nepotrebuje inovovať. To je strašne jednoduché, ale vzhľadom k tomu, že jedna z najrýchlejšie meniacich sa skupín ľudí sú deti, tak musíš neustále inovovať produkt a to celkové nastavenie, aby si bol neustále relevantný, atraktívny. To znie na tejto úrovni strašne bazálne a globálne. A to predsa každý chápe. Ale možno poviem príklad, aby sme si uvedomili, čo to znamená. Napríklad ak prídeš do krajiny, kde rodičia nemajú históriu toho, že by sa hrali s Legom, tak tam máš dieťa, ktoré nevie, že si má tie stavebné inštrukcie čítať. To sú tie zošity, že si ich majú otvoriť a musia urobiť takéto gesto, aby sa im ta stránka nevrátila. Tak buď môžeš nadávať, že rodičia teda spadli z neba, alebo si toto uvedomiť a urobiť inováciu. A to je vylepšenie tých stavebných inštrukcii, aby sa tie stránky nevrátili, alebo prejdeš na tablet. To je veľmi prozákaznícky prístup. Ak je Lego v niečom dobré, tak je to pochopenie prečo si ho zákazníci kupujú. Prečo si rodičia vyberú Lego ako stavebnici? Prečo to niekto zaplatí? Prečo to vyberajú obchody na regál alebo do svojich e-shopov? A potom sa dozvieš takú vec, ako trebárs, že deti sa hrajú primárne s tými postavičkami, tie stavajú ako prvé. No tak to predsa musíš dať do tej stavebnice. Dozvieš sa a to, že sa mení v ich hlavách význam slova nový. Kedysi to bola ďalšia zaujímavá stavebnica. Keď si kúpiš policajnú stanicu, tak druhú by si tak či tak čakal, že by bola hasičská zbrojnice. Niečo takéto, čo dáva zmysel z nášho pohľadu. Chovanie detí sa mení a aj vnímanie toho, čo je nové. K policajnej stanici podľa výskumu patrí potápajúci sa tyranosaurus. A teraz musíš komunikovať ten insight zvonku tým dizajnérom dovnútra. Tým všetkým, ktorý vymýšľajú tie hračky a marketérom, aby chápali, že sa mení svet okolo a to, čo sa mení, sú deti, čo je cieľová skupina. No a tým pádom musím vedieť lepšie nadviazať a komunikovať. Ten biznisový dopad je potom to, že cca 70 % obratu každý rok je z nových stavebníc. To znamená že odrazom toho, že tá firma je inovatívna a že je relevantná je to, že máš podiel na každoročnom obratu z noviniek, ktorý musí byť väčší než nejaké číslo.
Michal Wow, to je neuveriteľné! Keď sa povie slovo inovácia, ako sa to tam vníma v LEGU? Vlastne v čom všetkom Lego inovuje, na akých všelijakých úrovniach? Jedna taká akože priamočiara je vlastne tá produktová inovácia, teda obnovovanie tých hracích setov. Ale ty spomínaš vlastne aj ďalšie.
Luboš: Na začiatok, žiadna tá inovácia nie je menšia alebo väčšia. Všetky sú dôležité v tom cykle a ja si veľmi vážim toho, keď sa to niekomu podarilo presadiť. To je najzaujímavejšie na inováciách. To či je veľká, malá, ako je návratná alebo nenávratná. To sme častokrát veľmi riešili a nakoniec som tú diskusiu mal tendenciu opúšťať, pretože čokoľvek, čo tú firmu rozhýbala smerom k zákazníkovi je vlastne pozitívne. Pre niekoho je to neustále držať cenu na uzde, pre niekoho optimalizačné projekty vo výrobe, v logistike, v predaji, v balení. To znižovanie bottom line a znižovanie nákladov je proste kontinuálny proces. To, čo mi tam príde zaujímavé, tak je tá produktová rada. Priamo, čo si človek predstaví pod Lego. Najzaujímavejšie inovácie, ktoré boli v oblastiach typu “ako sa dostať k zákazníkovi” sú v krainách, kde rýchlosť je najviac rozhodujúca. V Číne je to vyslovene pretek v tom, kto dostane produkt skôr k zákazníkovi. To znamená, že pred 10 rokmi bolo v poriadku ak som dostal tovar do 4 dní. Dnes je veľmi žiadaný v oblasti retailu aby to bolo do 12 hodín. Takže vznikajú aj služby, kde si niečo objednáš cez jeden portál a tak objednáš zo 7 obchodov a ten jeden obchod, ktorý bude schopný doručiť prvý, ten si vezmeš a tých ďalších 6, ktoré sú na ceste, to už necháš bežať a ono sa to vráti späť. To je pre nás veľmi ťažko uveriteľné. Tá náročnosť toho spotrebiteľa, ako rastie hore. Ľudia ešte kupujú Lego, sú turisti v mestách, tak vtedy si máš čas niečo prehliadnuť, zaujme ťa to. No ale nechceš potom chodiť po pamiatkach s ťažkou taškou. Takže inovácia, ktorá je v tom, že si to kúpiš v akomkoľvek hračkárstve alebo v obchode a bude ti to doručené na recepciu hotela. Potom si to vezmeš keď pôjdeš domov. To mi príde ako brutálne skvelá inovácia, ktorá ťa dostáva do nových vôd. Už máš ten trh penetrovaný a teraz chceš vymyslieť nový touch point. To isté sa deje na letisku. Ľudia majú pokoj, radi kupujú darčeky, tak proste v letiskových halách sa objavili nové stojany. Dobre, v tomto prípade sú to kocky v krabici, lebo tam nie je čo riešiť a už to je to dlho rovnaké a teraz sa to bude tak vlastne inovovať v tej časti, ako to dostanú človeku a ako mu zjednoduším. Nie je úplne praktické sa s krabicou predierať metrom, tak všetky tieto služby, ktoré sú okolo toho, mi prídu veľmi inovatívne. Takto by som mohol pokračovať. Ale to, čo chcem naznačiť je, že mám pocit, že každá firma si podľa mňa musí vybrať z tých možných druhov inovácií. Podľa jedného konceptu je celkom 12 typov inovácii a buď to môže byť tá produktová inovácia a sú tam nejaké tipy, ako že ti to pomôže vo viac príležitostiach než len v jednom. Takže sa môžu urobiť ložiská, ktoré sa dajú používať ešte na niečo iné. Môžu mať hrnčeky, ktoré sa dajú zložiť a môžeš ho vziať na trek, že môže mať viac ako features, ktoré ten produkt nabízí. Stejne tak sa môžu dostať trebárs len inovácie v tom, ako to platím. To treba pre trh s nemovitosti je strašne dobrá vec. Obecne finančníctvo ako za tú službu vlastne dokážu zaplatiť, aby to bolo dobré, ako to dokážu dodať a celý ten inovačný cyklus. Ja tam nevidím dôležitejšie, menej dôležité. Vidím, že tá firma si rozhodne, v čom tie inovácie proste chce mať primárne a čím sa chce diferencovať. A to mi príde ako silné Lego to má jasne v tom istom ako ten dostať sa ku klientovi, aby to malo killing features a aby tam bol takzvaný play moment. To znamená čo najviac tých “play well moments”, pretože to v očiach klienta alebo zákazníka dělá To, že tá stavebnica nestojí málo, když bude stáť 50 eur tá väčšia, tak koľkokrát zažijem ten moment, že som sa dobre hral. Tak to je významne lepšie než v iných hračkách v tej cenovej kategórii. Vnímanie ceny na ten úžitok je vlastne veľmi dobrý.
Michal: Mne to znie ako taký neustály sourcing informácií alebo hľadanie inšpirácie. To je jedna vec a druhá vec, ktorú si zaujímavo povedal, že firmy by si mali vybrať vlastne ten svoj focus v rámci inovácií. Mňa by zaujímalo, že z tej organizačnej stránky, že ako tak typicky prebieha taká inovácia, prečo to vlastne v tom Legu fungovalo? Viem aj, že Lego má nejaký svoj vlastný inovačný proces. Aký bol ten proces inovácie?
Luboš:Keď sa na to pozriem v porovnaní s ďalšími firmami, s ktorými spolupracujeme v rámci RedButton, dúfam, že sa situácia v Lego za posledné tri roky, odkedy tam už nepracujem, výrazne nezmenila. Čo Lego skutočne odlišuje, je inovatívne prostredie pevne zakotvené v procesoch. Konkrétne ide o proces Lego Development, označovaný ako LDP. Nezáleží na presnej skratke – podstatné je, že tento proces funguje jednotne v celej sieti. Efektívne prepája všetky fázy od získavania informácií od zákazníkov až po ich distribúciu k dizajnérom a ďalším oddeleniam. Jasne stanovuje, kedy sa informácie dostanú k tímom zodpovedným za balenie, predpovede a ďalšie kľúčové oblasti. Tento proces je integrálnou súčasťou obchodného modelu spoločnosti. Prebieha 2-4 krát ročne a zabezpečuje, že s presnou pravidelnosťou, disciplínou a systematickým prístupom vznikajú nové produkty. Vďaka tomu existuje celoročný kalendár aktivít zameraných na udržanie relevantnosti produktov pre všetkých – od kórejského dieťaťa až po babičku hľadajúcu darček v Hondurase. Samozrejme, tento systém má aj svoje nevýhody, najmä v podobe obmedzenej flexibility. Druhú časť inovácií, ktoré som spomínal, predstavujú oblasti ako komerčné aktivity, logistika či predpovedné modely.
Michal: Čiže hovoríš, že do veľkej miery to je to vlastne o procese, ale teda cítime aj tam ten komponent organizácie. Mňa by zaujímalo, že aj z tvojich skúseností, keď sa venuješ inováciám tak širšie - aký je vlastne ten stav na trhu a ako vlastne organizácie dnes inovujú? Lebo bolo také obdobie okolo toho roku 2019 by som povedal, kedy bolo veľa inovačných lídrov, ktorý vznikali popri bankách a poisťovniach a tak sa to všelijako dopĺňalo. Ale ty asi vieš lepšie popísať, možno aj ten náš lokálny československý trh z hľadiska inovácií. Funguje to a zvykli si vlastne firmy inovovať?
Luboš: Keď porovnáme inovačný potenciál Československa so svetom, čísla hovoria jasnou rečou. Počty patentov či schopnosť exportovať inovácie ukazujú, že nepatríme medzi lídrov. Výrazne zaostávame za inovačne hladnými trhmi ako Izrael či Južná Kórea. Dokonca aj Spojené štáty v mnohých technologických oblastiach dominujú. Máme určitý potenciál, ale v globálnom porovnaní zostávame pomalší a slabší. Hlavný problém vidím v post-revolučnom vývoji našich ekonomík. Po rozpade Československa sme sa sústredili predovšetkým na prilákanie zahraničných investorov, ktorí tu väčšinou budovali montážne závody. Tieto podniky vynikajú najmä v optimalizácii nákladov, čo prinieslo manažérom pekné bonusy a odmeny. Ide o špecifický druh inovácie, ktorý prebieha skôr na pozadí. V tejto disciplíne sme skutočne vynikajúci – keď navštívite výrobné závody, banky či iné veľké firmy, nájdete tam množstvo ľudí schopných každoročne znižovať náklady o 5%. Máme v tom naozaj excelentných odborníkov. Problém je, že naše prostredie nás vychovalo prioritizovať náklady, zatiaľ čo napríklad Holanďan je prirodzene vedený k tomu, aby vyhral u zákazníka, nie aby primárne vytláčal konkurenciu cez nákladovú efektivitu.
Je to otázka odlišných priorít. Chceme väčšie tržby, podiel na trhu alebo vyššiu maržu. Tieto merítka síce existujú, ale majú u nás menšie zastúpenie. To podľa mňa stojí v pozadí nášho inovačného zaostávania. Máš pravdu, že postupne vznikali rôzne inovačné iniciatívy. Mali sme Experience centre v Legu a firmy sa skutočne naučili inovovať. Vybudovala sa rozsiahla infraštruktúra – dnes má prakticky každý kraj svoje inovačné centrum, či už moravsko-sliezske, juhomoravské alebo južno české. Na Slovensku vidíme inovačné aktivity sústredené okolo Žiliny a v Košiciach to tiež výrazne napreduje.
Máme teda potrebnú infraštruktúru aj dostupné fondy. V Česku napríklad Czech Invest významne podporuje rôzne typy inovácií. Zdá sa mi, že disponujeme dostatkom infraštruktúrnych predpokladov, je ich viac ako nápadov. Niektorým firmám sa darí inovovať efektívne – napríklad banky majú jedno z najlepších elektronických bankovníctiev. Ľudia tieto služby radi používajú, čo je skvelé. Otázkou však zostáva, či to reálne mení niečo na saturovanom bankovom trhu, kde každý hráč drží približne svojich 25% a fluktuácie sú minimálne. Pravdepodobne nie, pretože tieto banky neexpandujú do zahraničia a napríklad nemáme centrálu Erste nemá ambíciu vytlačiť ostatných konkurentov. Na českom trhu teda spočíva hodnota inovácií v tom, ako dobre a aktuálne dokáže banka inovovať. Na Slovensku je príkladom Tatra banka, ktorá vyniká svojimi inováciami. Osobne ma teší, keď sa niektorej firme podarí prostredníctvom inovácií výrazne posunúť vpred.
Áno, máme tu niekoľko svetlých výnimiek ako Satoshi Labs, ktorí sa stali dominantnou silou v oblasti krypto bezpečnosti. Existujú aj ďalšie technologické firmy, ale v porovnaní s inými krajinami ich je jednoducho málo.
A práve to ma privádza k jadru problému – čo stojí za úspešnými inováciami? V Legu sme si to overili v praxi: o úspechu inovácií rozhoduje približne zo 60% človek, ktorý ich vedie.
Úspešný inovátor musí zvládnuť niekoľko kľúčových výziev: dokáže pritiahnuť talentovaných ľudí, ktorí s ním chcú spolupracovať; vie sa presadiť v zložitých situáciách, ktorými každá inovácia nevyhnutne prechádza; disponuje dostatočnou emočnou inteligenciou a sociálnym kapitálom na "predaj" myšlienky; prípadne sa obklopí tímom, ktorý to dokáže predať. Mám pocit, že sme neboli vychovaný k podnikavosti.
Michal: Neuveriteľne krásne si popísal situáciu s inováciami. Vlastne áno, my tu máme dobré digitálne služby, ale aj my sa veľmi často bavíme s klientmi, že tie digitálne služby, väčšinou ako ich oni vnímajú, je nejaká optimalizácia ich vlastných nákladov. Že digitál, vlastne digitálna transformáci, digitálna transformácia pre nás znamená ušetrenie peňazí na ľudských zdrojoch, aby to vlastne robil digitálny kanál. Ale úplne tam uchádza tá myšlienka toho, že vlastne ten digitál je nejaký kanál vzťahu so zákazníkom, ktorý ti môže vybudovať silnú väzbu a môže ti pomôcť vyhrať kúsok trhu naviac. Mňa by ešte zaujímalo, že čo všetko vlastne firmy potrebujú okrem ľudí, aby sa vôbec inovácia mohla diať v organizáciách?
Luboš: Mám to šťastie, že často spolupracujem s ľuďmi, ktorým sme v RedButton dali označenie "High Fires" – sú to jedinci skutočne zapálení pre vec. Nie je im jedno, ako sa veci majú, chcú sa neustále posúvať a rozvíjať svoje tímy i firmy.
Či už ide o technologické e-commerce spoločnosti, banky alebo výrobné podniky, za úspešnými inováciami vždy stoja konkrétni podnikatelia a podnikateľky, ktorí dokážu nájsť cestu aj cez tie najkomplikovanejšie systémy.
V Českej republike existuje približne 6000 firiem s obratom vyšším než 200 miliónov obratu. Za každou z nich stojí minimálne jeden až dvaja ľudia, ktorí dokážu veci uviesť do pohybu. V menších spoločnostiach to môže byť majiteľ alebo niekto z vedenia, vo väčších firmách to nemusia byť nutne členovia predstavenstva. Môže to byť riaditeľ digitalizácie, riaditeľ produktu alebo dokonca – hoci to nie je presné označenie – "neobyčajný" zamestnanec so silnou túžbou inovovať, ktorý sa občas dostane až na hranu rizika. Každá firma potrebuje mať zastúpenú tuto rolu inovátora. Inovácie sú totiž nepríjemné v tom, že to nie je lineárny proces. Realita inovácií leží v tom, že potrebujete spustiť približne 8-10 projektov, aby z nich niekoľko skutočne uspelo. Pracovali sme na projektoch prepojených s vysokými školami, kde nikto nedokáže presne predvídať, kedy doktorand príde s prelomovou myšlienkou, či už ide o udržateľnejšie náplne do 3D tlačiarní alebo vylepšené farby.
Takýto objav môže prísť tento rok alebo až o tri roky. Náklady sa môžu pohybovať od 4 do 40 miliónov dolárov. Ako inovátor nedokážem tieto premenné vtesnať do presných tabuliek a čísel, čo je často kameňom úrazu pri tradičnom finančnom plánovaní. Preto považujem spôsob financovania za absolútne kľúčový faktor. Odporúčam mať samozrejme rozpočet na základné procesy a hlavný biznis, ale pre inovačné aktivity zvoliť flexibilnejší prístup s kvartálnym vyhodnocovaním.
Dobrá správa pre každého finančného riaditeľa je, že inovácie väčšinou stoja "úplný prd" v porovnaní s celkovým rozpočtom firmy. Problém je v ich neistote, nevieme, či sa zrealizujú rýchlo alebo pomaly, vo veľkom alebo malom rozsahu, či budú vyžadovať 4 alebo 16 ľudí. Keď to však porovnáme s celkovým rozpočtom, tieto náklady sú často zanedbateľné. Ide teda predovšetkým o zmenu myslenia. Pochopiť, že tabuľka financovania môže a má vyzerať inak pre pravidelnú údržbu strojov a inak pre inovačné projekty typu. Inovácie je riadený proces neistoty. Druhá vec je HR. To koho si profilovo beriem do firmy alebo do tímu, je strašne dôležité. Ja mám rád Gallupa, pracujeme s PrincipleYous - ten nástroj je v princípe jedno ale dôležité je vedieť s tým pracovať. A pre mňa je dôležité, aby každý kto robí nábor mal zodpovednosť aby každý kto je prieskumník a lepšie znáša riziko je zastúpený v tých tímoch.
Michal: Ja vždy hovorím, že kultúru firmy tvoria ľudia. Ty hovoríš o tom akože sourcingu ľudí. Mňa by zaujímalo možno aj taký pohľad, že pre tých ľudí, ktorí pracujú 20 rokov v organizácii a ja neviem, som pani v banke a robím na oddelení sťažností. Takýto človek je tiež súčasťou tej zmeny. Mňa by zaujímalo, že takýto človek, keď potrebuje radikálne preškoliť, aké sú také typické prístupy k tomu posunúť ho vo vnútri organizácie ďalej.
Luboš: To môže byť naozaj náročné. Keď sa spoločnosť a ľudské preferencie menia, musíme uznať, že niektorí jednotlivci v organizácii niesu pre inovácie a riziko prirodzené nadšenie - a to je v poriadku. Títo ľudia často predstavujú akýsi "imunitný systém" organizácie, ktorý zabraňuje riskantnému experimentovaniu.
Hlboko si vážim profesionálov s 5 alebo 20 ročnými skúsenosťami, ktorí plnia úlohu ochranárov. Je to cenná vlastnosť, dôležitý je však pomer a rovnováha. Môžeme pokojne mať na oddelení sťažností pracovníkov s dvadsaťročnými skúsenosťami, ale ak organizácia systematicky potláča interných inovátorov, vzniká problém, ktorý treba riešiť. Ak má niekto prirodzenú tendenciu k silnej ochrane status quo a principiálne odmieta riziko, nemá zmysel snažiť sa ho násilne pretvárať. Investovať čas a energiu do zmeny takého človeka je neefektívne.
Priznávam, že som v tomto smere čoraz nekompromisnejší. Kedysi som bol viac naklonený konsenzu - všetko bolo dobrovoľné, vytvárali sme prostredie pre vzdelávanie a rozvoj nápadov. Postupne som si však uvedomil, že takéto iniciatívy väčšinou priťahujú stále tých istých ľudí, čo nie je zlé, ale predstavuje to len časť populácie, ktorá má prirodzený záujem na vlastnom rozvoji. Pre skutočnú transformáciu potrebujeme zapojiť väčšiu časť organizácie. Táto kultúrna transformácia je kľúčová a verím, že čoraz väčšia časť zamestnancov sa s ňou stotožní. Zároveň môžu byť organizácie na seba právom hrdé, keď implementujú digitalizáciu ako súčasť rozvoja kľúčových kompetencií. Umelá inteligencia a digitalizácia predstavujú pre firmy zásadné výzvy.
Ako katalyzátor zmeny vo firme, ak získam dostatočný mandát, môžem stanoviť jasný časový rámec: "Máte rok na to, aby ste si tieto zručnosti osvojili. Po roku prehodnotíme všetky pozície, pre ktoré je digitalizácia kľúčová, a uskutočníme nové výberové konania. V nich sa budeme primárne zameriavať na vaše digitálne kompetencie."
Je legitímne stanoviť takýto termín a vyžadovať naplnenie týchto očakávaní. Nechcem hodnotiť, ktorý prístup je správny alebo nesprávny – čo ma však čoraz viac trápi, je tendencia nechávať tieto veci na dobrovoľnej báze. Ako lídri zodpovední za progres firmy často podliehame akejsi "inflácii mozgov", keď rezignujeme na systematickú transformáciu. Tretia možnosť, je nájsť si externého partnera pre inovácie, to môže byť agentúra alebo napríklad univerzita.
Michal: Možno ma zaujíma aj typológia tých ľudí, lebo viem si predstaviť, že že nie všetci sú vlastne draví po inováciách alebo po nových znalostiach, ale sú ochotní ich prijímať. Vlastne, že na jednej strane je to riadený proces od nejakého nejakého manažéra, ktorý feeduje tomu svojmu tímu neustále inovácie. Niektorí vlastne sa aktualizujú proaktívne sami a niektorí teda sa vôbec nechcú aktualizovať. Čo v tomto tvojom modeli vlastne im klesá hodnota v čase. Teda ty vnímaš tieto rôzne rozdiely? Myslíš si, že organizácie by mali vytvoriť priestor všetkým tým ľuďom, alebo skôr teda vyhľadávať a stavať tímy primárne z tých ľudí, ktorí sú sami hladní po informáciách a sami a inovujú ten svoj mozog.
Luboš: To by bol strašne drahý biznis. Len firmy s vysokou maržou si môžu dovoliť takýto luxus. Navyše, keby si takto prilákal výhradne inovatívne profily, čelil by si ďalšiemu problému - inovátor totiž zriedka dodržiava procesy a štandardy. Ak potrebuješ zaistiť konzistentnú kvalitu výstupov a máš priveľa inovátorov, často nedokážeš dlhodobo garantovať stabilitu.
Ide predovšetkým o správny pomer a skladbu tímu, kde sú zastúpené všetky kompetencie potrebné pre úspešné fungovanie biznisu. Každý člen prináša svoj jedinečný charakter a silné stránky. Rád citujem výrok môjho priateľa Romana Štěpku, ktorý hovorí: "Život je príliš krátky na to, aby sme nechávali biznis náhode." Ak ako vedenie alebo manažér chcem inovovať, potrebujem ľudí, ktorí mi zároveň zabezpečia stabilný chod biznisu. Sú to práve tí, ktorí majú radi poriadok v šanónoch, vážia si dobre nastavené procesy a neustále ich postupne vylepšujú. Nie je fér od týchto ľudí očakávať radikálne zmeny a kompletné prekopávanie systémov. To určite nie. Ale viem, že vďaka nim lietadlo letí spoľahlivo a správnym smerom.
Zároveň potrebujem niekoho, kto dokáže "vymieňať motory za letu" - pomer týchto rolí sa líši podľa odvetvia. Všeobecne platí, že čím komoditnejší je trh a čím väčšia je na ňom konkurencia, tým viac potrebuješ ľudí, ktorí ti pomôžu diferencovať sa, aby si dokázal lepšie napĺňať očakávania klientov.
Michal: Teraz si spomenul primárne nejaké školenia. Áno, my sme zvyknutí všetci z práce na BOZP, školenia a kurzy angličtiny a potom možno dostaneš nejakú prednášku o dizajne thinking alebo niečo inovatívnejšie, ale že vlastne z tvojho pohľadu funguje toto všetko? Máme tri rôzne druhy minimálne tých magnetov, ktoré sme si pred chvíľou popísali. Je toto spôsob ako posúnuť ľudí dopredu.
Luboš: Je toto spôsob, ako cielene posúvať ľudí vpred? Možno áno. Ale priznám sa, že slovo vzdelávanie nemám rád. Ľudia si pod ním často predstavia školský systém – lavice, osnovy, hodnotenia. A to jednoducho nesedí. Omnoho radšej hovorím o rozvoji – a vtedy sa všetko začne prepájať inak. Rozvoj je nesmierne bohaté prostredie. Pretože závisí od profilov a motivácií ľudí – a tie sú rôzne. Niektorí ľudia sa učia vďaka vnútornej motivácii. Jednoducho chcú byť napred. A čo to znamená? Znamená to, že chcú mať prístup k najnovším databázam, knihám, prípadovým štúdiám. Neznamená to, že potrebujú formálne školenie. Skôr potrebujú mať dostupné zdroje a občas poradiť, kam zamerať pozornosť, čo sa oplatí sledovať – najmä v kontexte našej firemnej stratégie.
Potom sú tu ľudia, ktorých motivuje ego – chcú byť videní ako experti. A to je v poriadku. Môžeme ich poslať na druhú konferenciu, môžeme im nechať priestor, nech vystúpia. Na teambuilding môžeme pozvať niekoho známeho – napríklad autora knihy – urobia si s ním selfie. Aj to je spôsob rozvoja, pretože aj takto sa informácia dostane človeku pod kožu. A nemusíme vždy vedieť, aká presne je motivácia. Len si potrebujeme uvedomiť, že nejaká tam vždy je. Ja tomu hovorím systematický rozvoj.
Čo to znamená? Systematický rozvoj je aktivita, ktorej sa firma vedome venuje. Napríklad máme trojročnú stratégiu. Kľúčová otázka znie: Súčasné kompetencie vo firme nám umožňujú túto stratégiu naplniť? Nie – súčasní ľudia, ale súčasné kompetencie. Povedzme, že máme firmu typu supermarket, ktorá chce preniknúť do e-commerce. Odpoveď znie: Nie, nedokážeme to. Pretože nemáme potrebné kompetencie. Máme skvelé obchody, vieme, ako dať tovar do regálov. Ale nevieme ho „vystaviť“ v digitálnych regáloch.
To znamená, že bez nových kompetencií stratégiu nezrealizujeme. Možno najmeme niekoho zvonku. Možno niektorí naši ľudia majú predpoklady, tak ich skúsim upskilovať. Ale všetci – od operatívy až po manažment – budú musieť pochopiť aspoň základy e-commerce. A to je systematický rozvoj kompetencií. Pozrieme sa, kto je v organizácii, na akých úrovniach a aké minimum musí každý vedieť, aby firma ako celok rozumela. Možno niečo prebehne formou e-learningu – napríklad vysvetlenie základov e-commerce. Pre stredný manažment to už môže byť napríklad schopnosť pochopiť rozdiel medzi tým, ako vystavujeme tovar v kamenných predajniach a ako v online prostredí. A pre top manažment to môže ísť ešte hlbšie – tam sa možno budeme pýtať: Čo sa ti v živote stalo, že nedôveruješ digitálnemu svetu? Pretože rozvoj nie sú len znalosti a zručnosti, ale aj postoje. A všetky tieto vrstvy spolu tvoria rozvojový ekosystém.
Michal: Poznáš nejaké organizácie, kde reálne sa im podarilo? Akože proste pri organizáciách 500+ ľudí udržať takýto akože vzdelávací kontinuálny systém? Ide mi teraz o tú udržateľnosť, pretože jedna vec je zadať si novú stratégiu a povedať si dobre, tieto skilly potrebujeme a investovať do toho. Druhá vec je robiť to proste desať rokov kontinuálne a urobiť s organizácie niečo, čo reaguje automaticky na potreby sveta.
Luboš: Mám skúsenosť z výrobných závodov, kde mám možnosť dlhodobejšie spolupracovať, a musím povedať veľmi sa mi páči ich prístup. To sú firmy, ktoré majú systematicky zabezpečený rozvoj pre top manažment vrátane špecializovaných programov zameraných na koučovací prístup a moderné spôsoby vedenia, ktoré podporujú tzv. growth mindset. Investovali do toho čas, peniaze, energiu niekedy doslova krv, pot a slzy len aby ich top manažment mal dostatok priestoru, prístupov a hlavne čas v kalendári, aby sa mohol rozvíjať individuálne aj tímovo. Hneď pod týmto vrcholom stojí ďalšia úroveň systematický rozvoj pre stredný manažment, často formou rôznych akadémií a programov. A pod nimi zasa rozvoj pre ľudí v priamom kontakte s výrobou.
Na Slovensku je dobrým príkladom napríklad Tatra banka, kde veľmi cielene pracujú s definovaním firemnej kultúry a rozvojom na troch úrovniach od top manažmentu, cez stredný manažment, až po ľudí, ktorí sú len na začiatku svojej leadership kariéry. Takéto príklady existujú. A áno, vyžaduje si to investíciu. Lenže ak sa na to pozrieme ako na náklad, tak to musíme robiť dôsledne. A hlavne rozprávajme sa nie o tom, koľko to stojí, ale koľko mi to prinesie, keď sa to podarí. Môžeme to napríklad prepojiť s fluktuáciou vieme dnes od personálnych agentúr, koľko stojí nový manažér alebo manažérka, keď ich potrebujeme na konkrétnu pozíciu.
Dáta máme – napríklad zo spoločností ako Procter & Gamble alebo iných veľkých hráčov, ktorí už dlhodobo používajú systematické rozvojové systémy. A tieto dáta ukazujú aj ďalší fenomén: koľko firmu stojí, keď človek ostáva príliš dlho na jednej pozícii. Vo veľkých organizáciách sa odporúča rotácia po štyroch až piatich rokoch, niekedy dokonca po troch. Pretože v prvej fáze sa človek učí – a firma doň investuje. Potom prichádza fáza, kedy je v top forme – najefektívnejší, najcennejší. A potom sa to postupne láme – výkonnosť síce neklesá prudko, ale začína stagnácia, klesá mentálna sviežosť, motivácia, schopnosť inovovať.
Preto je dobré mať v procesoch zabudované niečo ako systémovú rotáciu – či už horizontálne (medzi oddeleniami), alebo vertikálne (nahor alebo nadol). Môže to súvisieť aj s poznaním dodávateľského reťazca, alebo so získaním širšej perspektívy. Ak takáto rotácia neprebehne, firma prichádza o príležitosť – či už v podobe zníženej motivácie, stagnujúceho výkonu, alebo nedostatku inovácií.
Michal: Znie to tak, že tento problém s tým znižovaním hodnoty mozgu máme takmer všetci v znalostnej ekonomike. Je to až taký celospoločenský problém, že to nie je len problém organizácií. Čo s tým vieme vlastne spraviť? Neustále sa potrebujeme učiť nové skilly. Svet je stále viac a viac s menovite užší a školy dneska na to naozaj nie sú pripravené, že tie ma nejako dajú na trh a ľudia vlastne ani možno nevedia, že sa majú učiť kontinuálne.
Luboš: To keby niekto vyriešil, tak je svet významne lepšie miesto. A ty si si všimol, že ja somm do toho zapálený. Na začiatku musím mať bazálnu dôveru, že sa musíme naučiť a že to zvládnem, ale aj psychologické bezpečie. Mať zvedomené, čo vlastne pre mňa funguje, čo nefunguje v rámci toho učenia. To, že mi firma ideálna trošku napovie ktoré témy sú dôležité, tak je to super. A keď mi k tomu poskytne systém alebo rozvojovú akadémiu, učiacu cestu, alebo takzvaný learning sprint, že každý kvartál sa niečomu venujem, že mi poskytne ten základný proces a mantinely, tak v tej chvíli takto rastiem horu. Tá návratnosť rozvojových aktivít rastie tiež hore.
Michal: Posledná otázka, kotrú kladiem každému jednému hosťovi. Čo je vlastne taká tvoja dizajnová výzva? Možno aj celoživotná alebo aktuálna, ktorú by si chcel vyriešiť?
Luboš: Mňa úprimne trápi neefektivita rozvoja ľudí. Dnešné nastavenie spoločnosti je také, že za vzdelanie nesie zodpovednosť štát – a to približne do ukončenia vysokej školy. V zásade to znamená, že tento proces máme outsourcovaný. No od momentu, keď človek vstúpi do dospelého veku až po prípadné univerzity tretieho veku, zrazu zodpovednosť za rozvoj preberá niekto iný – alebo skôr nikto konkrétny. V tomto období na nás začnú pôsobiť najmä médiá, sociálne siete a firmy. Lenže to nie je vedomý, systematický rozvoj – skôr je to súbor náhodných vplyvov. Neexistuje tu žiadna autorita, ktorá by zastrešovala celoživotné vzdelávanie. Ministerstvo práce síce ponúka rekvalifikačné programy, ale tie sú skôr katalógom kurzov než uceleným systémom, ktorý by cielene vytváral nové návyky či kompetencie.
Výnimkou je napríklad Singapur, kde existujú štátne programy rozvoja zručností, vrátane oblastí ako umelá inteligencia. U nás je to do veľkej miery na pleciach firiem. Tie si rozvoj svojich ľudí buď platia samy, alebo sa snažia získať dotácie. Výsledok je však ten, že ako Česká republika aj Slovensko sme na chvoste OECD v tom, koľko času a peňazí do rozvoja ľudí investujeme. Rovnako zle sme na tom aj v rámci vnímania samotnej hodnoty vzdelávania. A to ma úprimne mrzí. Pretože keď sa na to pozrieme v širšom európskom kontexte, zistíme, že ani tam nie je situácia o mnoho lepšia. Nemyslím si, že by rozdiely medzi krajinami boli dramatické, ale my sme v porovnaní jednoducho medzi poslednými.
Vidím však možnosť, ako túto situáciu zmeniť. Podľa mňa je kľúčom kvalitný dizajn rozvojových programov, ktorý by znížil bariéry pri vstupe. Aby ľudia nemali pocit, že sa idú niekam „odsedieť“ kurz, ale aby ich to skutočne zaujalo. Aby si povedali, že toto je niečo, čo mi dáva zmysel, čo je atraktívne, čo mi niečo prinesie. Musíme pochopiť, čo je ten dôvod, pre ktorý sa konkrétny človek chce do vzdelávania zapojiť, a zároveň mať jasnú predstavu o tom, ako má celý rozvojový proces prebiehať. Cieľom je, aby sme vedeli voči firme jasne a zrozumiteľne odprezentovať, aký to má význam. Akú má rozvoj hodnotu, aký má dopad, aká je návratnosť investície. Pretože inak zostane rozvoj len nákladom, nie investíciou.
Michal: Luboš, ďakujem veľmi pekne, bolo to veľmi zaujímavé. Som rád, že sme sa v tomto podcaste venovali viac ľuďom. Dúfam, že sa ešte niekedy uvidíme v MVP, pretože si myslím, že by sme sa vedeli rozprávať aj ďalej.
Luboš: Ďakujem za pozvanie a nabudúce snáď naživo.
Mimimum Viable Podcast vám každé dva mesiac prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu výnimočného zákazníckeho zážitku.
V Minimum Viable Podcast ľudskou rečou hovoríme o dizajne zákazníckej skúsenosti. S nevšednými hosťami diskutujeme o tom, aký dopad má Customer Experience na prosperitu firiem. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme Mojmírovi Procházkovi.
Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.
Príjemné počúvanie.
