„Priestor na poriadne discovery nie je častý. Firmy si v zhone povedia, že kašlú na experimenty a idú radšej do niečoho, čo vedia dobre vypočítať. Lídrom ale nemôžu byť, ak idú iba na istotu.” hovorí riaditeľ strategického manažmentu Branislav Jarábek zo Slovenskej sporiteľne v rámci mapovania CX vyspelosti organizácií na slovenskom trhu.


Jeho veta trefne ilustruje vzorec, ktorý sme pozorovali naprieč rozhovormi s CX lídrami a líderkami v kľúčových segmentoch celého trhu. Výsledkom nášho prieskumu je Správa o stave CX na Slovensku, v ktorej pokrývame aktuálne výzvy lídrov v porovnaní s globálnym kontextom, ako aj jednotlivé segmenty. Ponúkame tiež odporúčania k škálovaniu a zlepšovaniu práce so zákazníckou skúsenosťou pre každý level CX vyspelosti.

Graf: Distribúcia slovenských organizácií podľa úrovne CX zrelosti. Priemerná CX vyspelosť slovenských organizácií bola v roku 2021 „limitovaná”, následne sme dobehli svetový priemer v roku 2023 - na úrovni „vzrastajúce CX” ostávame aj v roku 2026.

V tomto newsletteri sumarizujeme 6 interných výziev, ktorým slovenské organizácie čelia v roku 2026.

1, CX pomáha dodávať, nie určovať smer

Organizácie stále vnímajú zákaznícku skúsenosť prevažne ako nástroj zlepšovania existujúcich riešení – nie ako súčasť rozhodovania o budúcnosti firmy. CX tímy sú prizývané až vo chvíli, keď je smer už stanovený: optimalizujú rozhrania, zlepšujú komunikáciu, odstraňujú bolestivé body. Avšak otázky typu „do ktorých problémov a riešení sa nám skutočne oplatí investovať?“ alebo „ako inovovať náš biznis model a hodnotové propozície s ohľadom na rozvoj AI?“ zostávajú mimo ich dosahu.

Príklad: Organizácia investovala do redizajnu mobilnej aplikácie. UX tímu sa síce podarilo odstrániť nedostatky používateľského rozhrania a zlepšiť informačnú architektúru, ale hlavná frustrácia zákazníkov pretrvala aj naďalej: zložité a neprehľadné cenové balíky a pocit, že platia za služby, ktoré reálne nevyužívajú. 

Výsledkom je, že značky produkujú použiteľné riešenia, ktoré však zákazníkmi nie sú žiadané, pretože stoja na nesprávnych predpokladoch o ich potrebách. Najvyspelejšie organizácie menia toto nastavenie a zavádzajú CX perspektívu priamo do strategických rozhodnutí – nie len ako optimalizáciu, ale ako vstup na definovanie stratégie značky.

2, Tlak na produktivitu vytláča zákazníka zo strategických priorít

Produktivita sa v dôsledku zvýšenej trhovej neistoty a rozvoja AI stala v mnohých organizáciách jednou z kľúčových metrík manažérskeho úspechu. Tímy sú hodnotené za to, aký objem výstupov dodajú a ako rýchlo – nie za to, či to, čo dodali, prináša konkurenčnú výhodu organizácii.  

Príklad: Produktový tím doručil nové funkcie v rekordnom čase, no bez validácie so zákazníkmi zostala ich adopcia minimálna.

Tímy totiž v procese vývoja produktov a služieb čoraz častejšie vynechávajú overovanie potreby so zákazníkom – výskum je vnímaný ako „spomaľujúci“ krok. Jeho vynechanie má však deštruktívny charakter: organizácia síce môže pôsobiť produktívne, no inovácie sa spomaľujú a biznisové výsledky slabnú. 

Naopak, lídri na trhu majú silné vnútorné štruktúry a jasné rozhodovacie princípy, ktoré zabezpečujú, že zákazník je systematicky zapájaný nielen pri validácii riešení, ale aj pri objavovaní nových rastových príležitostí. 

3, Kopírovanie systémov iných organizácii narazilo na limity

Mnohé organizácie implementovali CX na základe osvedčených modelov zo zahraničia alebo z iných odvetví. Zaviedli journey mapy, meranie NPS, dizajnové šprinty. Výsledky však nedosiahli očakávanú úroveň. Príčinou väčšinou nie je zlá metóda, ale jej zavádzanie bez zohľadnenia vlastného kontextu: biznisového modelu a stratégie, kultúry organizácie či zrelosti tímov.

Príklad: Spoločnosť zaviedla meranie spokojnosti zákazníkov (NPS) podľa zahraničného vzoru, no bez napojenia na interné procesy tento krok nepriniesol zlepšenie zákazníckej skúsenosti ani biznisových výsledkov.Vnútorný systém práce so zákazníckou skúsenosťou spravidla nie je vhodné kopírovať 1:1 od iných organizácií. Vyspelé organizácie nielenže budujú model, ktorý funguje v ich vlastnom kontexte, ale ho aj kontinuálne vylepšujú tak, aby podporoval ich aktuálne ambície.

4, CX prehráva boj o rozpočet

Zákaznícka skúsenosť zostáva v mnohých organizáciách zraniteľnou položkou rozpočtu. Deje sa to spravidla z rovnakého dôvodu: CX metriky hovoria jazykom spokojnosti, zatiaľ čo rozpočtové rozhodnutia sa robia v jazyku nákladov, výnosov a rizík.

Príklad: CEO zastavil CX projekt v rámci úsporných opatrení, pretože jeho prínos bol prezentovaný len cez zvýšenie spokojnosti zákazníka, bez jasného prepojenia na retenciu a výnosy. 

„Dnes sa samo vedenie pýta tímov čo tvoria, pre koho, či to bolo pretestované. U nás veríme, že dobrý a premyslený dizajn prinesie vyšší obrat.“ – Kamila Zoľáková, Head of CX, O2 Slovakia

Bez jasného prepojenia na finančné výsledky a riadenie rizík zostáva CX v pozícii, kde sa o zákazníckej skúsenosti hovorí ako o priorite, no v praxi je pri škrtoch prvé na rade. Vyspelé organizácie merajú CX nielen prostredníctvom percepčných metrík (NPS, CSAT), ale aj cez dopad na retenciu, celoživotnú hodnotu zákazníka či návratnosť investícií. 

5, Dizajnéri využívajú AI operatívne, nie strategicky

Umelá inteligencia sa dostala do popredia strategickej agendy takmer každej organizácie. Vedenie firiem od nej očakáva transformáciu, v praxi sa však zavádza bez jasnej koncepcie a s veľkou neistotou o návratnosti investícií. Paradoxne, práve dizajnéri a CX lídri – tí, ktorí majú dizajnové myslenie a metódy, ktoré im umožňujú systematicky objavovať a overovať hodnotu príležitostí – sa zatiaľ nepodieľajú na interných diskusiách o strategických AI prioritách.

Príklad: Tím mal k dispozícii seniorných dizajnérov schopných systematicky hľadať a validovať príležitosti. Napriek tomu pri otázke „do ktorých AI iniciatív investovať?" sedeli mimo miestnosti.

Organizácie, ktorým sa darí zlepšovať zákaznickú skúsenosť a budovať konkurenčnú výhodu, neskáču na nové technológie slepo, ale systematicky experimentujú. Dizajnové myslenie je pre nich v tomto procese nenahraditeľným kompasom. Vďaka tomu dokážu identifikovať najhodnotnejšie problémy zákazníka, a tiež efektívne vyvinúť a dodať vhodné AI riešenie. 

6, Spoločenská zodpovednosť, nie je súčasťou rozhodovania

Zodpovedný dizajn – zohľadňovanie dopadu na život zákazníkov a spoločnosť ako takú – zostáva v organizáciách skôr komunikačným záväzkom ako súčasťou rozhodnutí. V čase nových regulácii, ako napríklad Akt o digitálnych službách, však prestáva byť etickou otázkou a stáva sa súčasťou riadenia rizík. 

Príklad: Firma upravila používateľský tok k obnoveniu zmluvy tak, aby predvolená voľba maximalizovala konverziu bez toho, aby sa uistila, že zákazník rozumie, čo potvrdzuje. Interný audit odhalil, že dizajnové rozhodnutie obišlo jeho informovaný súhlas. 

Organizácie, ktoré spoločenskú zodpovednosť zabudovali priamo do rozhodovacích a dizajnových procesov, posilňujú to, čo sa nedá kúpiť kampaňou: dôveru zákazníka. A práve tá vie byť v neistom období tým najlepším zdrojom konkurenčnej výhody.

Zákaznícka skúsenosť ako kompas

Týchto 6 výziev má spoločného menovateľa: organizície strácajú signály od zákazníkov skôr, než ich stihnú zohľadniť v rozhodovaní. Nie preto, že chýbajú dáta – ale preto, že sa stratia v neoptimálnom systéme práce. Firmy teda tvoria ďalšie reporty spokojnosti zákazníkov, aj keď signály k zmene sa v nich naprieč rokmi opakujú.

Organizácie s vysokou vyspelosťou majú spoločné to, že chápu zákaznícku skúsenosť ako integrálnu súčasť rozhodovania o budúcnosti firmy. Teda nevnímajú CX ako projekt s koncom, ale ako súčasť systému práce celej organizácie. 

CX stavia na princípoch dizajnového myslenia, a tak prináša schopnosť počúvať, učiť sa a meniť sa spolu s trhovým kontextom a zákazníkom. Vyspelé organizácie ho preto v období neistoty využívajú ako nástroj strategickej adaptácie a nie len ako nástroj optimalizácie jednotlivých touchpointov.

Na stiahnutie: Správa o stave CX na slovenskom trhu v roku 2026

Stiahnite si kompletnú správu, ktorá obsahuje podrobné zistenia pre jednotlivé segmenty trhu: poisťovníctvo, maloobchod, bankovníctvo, telekomunikácie a ďalšie. Nájdete v nej konkrétne dáta, príklady dobrej praxe, aj odporúčania pre CX líderky a lídrov.