V tomto podcaste často hovoríme, ako zmeniť organizáciu tak, aby bol zákazník na prvom mieste. No len málokedy máme predstaviteľov stredných firiem. V našom nedávnom prieskume o stave CX na Slovensku sa potvrdilo, že nezáleží na veľkosti firmy. Úspešnými môžu byť všetci.
Michal Blažej sa v 20. epizóde Minimum Viable Podcast zhovára o budovaní zákazníckeho zážitku v malých organizáciach s Luciou Čiškovou, Managing Director Business Lease Slovakia.
Aby ste si mohli prezrieť tento obsah na našej stránke, musíte súhlasiť s používaním cookies tretích strán. Alebo môžete použiť link, ktorý vás presmeruje na nasledujúcu adresu: https://open.spotify.com/episode/0XLbPrtCl1GHhhEO0djTww
Zaujíma vás na akej úrovni je vaša organizácia? Zistite to za pár sekúnd odpovedaním na týchto 6 otázok.
Čo robí Business Lease?
Business Lease na Slovensku už 25 rokov poskytuje služby pre firemnú mobilitu. Posledných päť rokov sa zaoberáme aj mobilitou pre fyzické osoby, čo sú služby operatívneho lízingu. Okrem toho poskytujeme aj ďalšie služby, ako je napríklad krátkodobý prenájom, ktorý ponúkame pod značkou Biznis Rent.
Rovnako sa venujeme správe vozového parku pre klientov, ktorí ešte nemajú celý vozový park v operatívnom lízingu, ale chcú čerpať služby operatívneho lízingu. Taktiež sme sa posunuli v produkte predaja jazdených vozidiel po operatívnom lízingu. Ten predávame pod značkou Cars & Care.
Čo robí Business Lease inak ako konkurencia?
Čím sa na Slovensku chceme odlišovať a verím, že sa nám to aj darí, je mať v centre pozornosti zákazníka. Z môjho pohľadu je dôležité, ako je táto vízia zadefinovaná. U nás je to "byť najviac zákaznícky orientovanou spoločnosťou v segmente mobility managementu".
Jednoducho chceme patriť medzi tie najlepšie a najúspešnejšie spoločnosti na Slovensku. A keď to mám ešte viacej rozbiť, tak z môjho pohľadu byť najlepší znamená byť naozaj ten hrdina v kvalite služieb a potom v prístupe našich ľudí.
Ste nadnárodná spoločnosť. Je firemná vízia definovaná pre celú skupinu?
Áno. Som veľmi rada, že táto vízia prišla aj zhora a nebola definovaná len u nás lokálne na Slovensku. V roku 2018/2019 došlo ku krásnej súhre, teda to, čo som chcela zavádzať na Slovensku, podporilo naše vedenie. Hlavná hodnota Business Lease je starostlivosť. Služba operatívneho lízingu je všade podobná.
Potrebujeme mať kľúčový diferenciátor, vďaka ktorému sa posunieme vpred a docielime to prístupom k zákazníkom. Za mojou víziou stála túžba dosiahnuť veľký skok vo financiách, spokojnosti ako zamestnancov tak aj zákazníkov. Keď som videla, ako na tom sme, výsledky som chcela zdvojnásobiť, a tak som začala hľadať cestu k tomuto cieľu.
Mnohokrát sa spoločnosti pýtajú, čím sa odlíšiť a práve zákaznícky zážitok je jednou z možností. Vy ste ale spojili zákaznícky zážitok s biznis výsledkami, čo sa bežne deje neskôr v rámci vývoja spoločnosti. Zvládli ste to v jednom kroku. Spomínali ste výsledky. Čo sa vám podarilo dosiahnuť?
Za päť rokov sa nám z hľadiska financií podarilo zväčšiť vozový park o 38 %. Ziskovosť sa navýšila z 1,7 milióna na 5,2 milióna. Čo sa týka spokojnosti zákazníkov, v NPS skóre sme sa posunuli z 41 bodov na 64. Rýchlosť vybavenia reklamácie sa znížila z 13 dní na 3,7 dňa. Rovnako meriame aj "customer satisfaction" skóre, kde sme sa posunuli zo 70 na 86 bodov.
No a nesmiem zabudnúť na zamestnancov. V minulosti sme trpeli vysokou fluktuáciou zamestnancov, no za posledné 4 roky ju držíme pod 5 %, čo znamená, že máme stabilný spokojný tím. V ochote našich zamestnancov odporúčať Business Lease ako zamestnávateľa sme sa posunuli zo 67 na 76,5.
Je zaujímavé, že zákaznícky zážitok je často skôr o spokojnosti zamestnancov. Spomínali ste viacero interných KPI a potom finančné ukazovatele, ktoré je veľmi ťažké prepojiť. Ako sa navzájom ovplyvňujú?
Ja som tam súvislosť hľadala od začiatku a bez nej by som do toho nešla. Je to jednoduché. Akonáhle zapracujete na kvalite služieb a prístupe zamestnancov, zákazníci budú spokojní a budú viac nakupovať.
Ukázalo sa, že 30 % nových zákazníkov prichádza na základe referencie od existujúcich zákazníkov. Šíria dobré meno Business Lease, čo nám prináša ďalších a ďalších klientov. To nám dovoľuje šetriť akvizičné náklady na marketing.
Čiže odpoveď je lojalita a spokojnosť existujúcich zákazníkov.
Pri súčasných zákazníkoch meriame takzvanú repeat rate. To je naša schopnosť obnoviť vozový park u daného klienta. Tam sme sa posunuli zo 48 % na 62 %. Máme, samozrejme, aj odliv zákazníkov.
Tu používame metriku s názvom churn rate, kde si na mesačnej báze meriame, či nám klienti niekde neunikajú, pretože vieme, že získať si nového klienta je oveľa drahšie ako udržať si existujúceho klienta. Takže treba to mať pod kontrolou.
Predpokladám, že finančné ukazovatele sledujete každý deň. Ako často sa vraciate k ostatným dátam?
Jedno z prvých riešení, ktoré sme zaviedli v roku 2018 bolo dostať pod kontrolu výsledky spoločnosti. Robili sme to raz mesačne a zistili sme, že neplníme to, čo sme chceli. Zaviedli sme takzvané mid-month meetingy, kde sedí celý náš stredný manažment, ktorý sme vytvorili.
V strede mesiaca si sadnú a zistia, kde zaostávame. Tým pádom majú ešte dva týždne do konca mesiaca, aby dodali očakávaný výsledok. Ja sa pozerám na výsledky až na konci mesiaca, ale v strede mesiaca dostávam report.
Čo sa týka zákazníckeho zážitku, ten sa meria rôznymi spôsobmi. Nedá sa to vždy na polmesačnej či mesačnej báze. Súvisí to s procesom, aký máme za prieskumami spokojnosti a tiež inými formami, ako to zbierame. Aj téma spokojnosti klientov je predmetom mesačného reportingu. Spätnú väzbu však zbierame kontinuálne.
Rovnako aj EMPS sa asi nedá merať na týždňovej báze.
Dvakrát ročne.
Aká bola cesta k implementácii lepšieho zákazníckeho zážitku?
Úplne v úvode sme potrebovali mať stabilizáciu tímu. Teda mať jasno vo vízii, misii, hodnotách a kultúre. V živote by sme sa nedostali k výsledkom, keby sme mali bordel doma. Bolo to šesť až osem mesiacov intenzívnej práce s tímom.
Robili sme veľký prieskum zamestnancov. Zistili sme, že čo im chýba, kde vidia priority, čo si myslia, že robíme zle, čo si myslia, že robíme dobre a podobne. Začali sme robiť zmeny na mesačnej báze.
Neskôr sme začali ľudí posúvať na správne stoličky, pretože aj toto bol jeden z problémov. Potom sme si pomenovali, akú kultúru chceme mať v Business Lease, aby sme sa tu cítili dobre a boli sme úspešní a dosahovali sme skvelé výsledky.
Predstavte ako 19-20 bullet pointov. Ľudskosť, otvorenosť, otvorená komunikácia, aktívne počúvanie, spätná väzba. Máme tam dôležité atribúty, ktoré sme si s tímom zadefinovali. To, čo bolo napísané, sme museli aj pochopiť.
"V živote by sme sa nedostali k výsledkom, keby sme mali bordel doma."
Kým sme to pochopili, trvalo to tých 6 až 8 mesiacov. Potom sme mohli prejsť do druhej fázy. S Janom Urigom sme mali dvojdňovy workshop a dal nám otázku, ktorá spoločnosť je nám srdcu blízka? Ja som spomenula e-obuv, pretože som hotová z toho, že do 48 hodín mám doma topánky a môžem si ich skúšať.
Care sme mali ako diferenciátor, ale nevedeli sme, čo to znamená. Čím sa Business Lease odlíši? Potom sme sa zoznámili so zákazníckou cestou. Pre mňa veľmi šokujúca informácia, že náš procesný diagram bol vertikálny. Všetko sme popisovali naším slovníkom, našimi očami, všetko bolo my, my, my. Klient sa tam vôbec nespomínal.
Jano nám ukázal zákaznícku cestu horizontálne. Všetko bolo nadefinované klientovými očami. Očakávam to a to a to. Takže to bol veľký rozdiel. Druhý bod bol začať na tom pracovať. Tretí bod bol ako riešime problémy vo firme.
Rozdiel bol v tom, že sme si sadli štyri múdre hlavy, chápali sme o čo ide, nadefinovali sme si to, implementovali sme to a zistili sme, že klient aj tak nie je spokojný. Design thinking je o tom, že prvá fáza je empatia so zákazníkom. Začali sme teda s kresbou zákazníckych ciest. Urobili sme to prostredníctvom osobných interview s našimi klientmi. Dali sme si naozaj prácu, pripravili sme si otázky.
Takže máme zákaznícku cestu nášho klienta, nášho vodiča, nášho zákazníka v Cars & Care, ktorý si kupuje jazdené auto po operatívnom lízingu. Nezabúdame ani na zamestnancov. Máme aj zákaznícku cestu našeho zamestnanca. Chce to pravidelný refresh, tak aktualizujeme každý rok až dva práve na základe spätnej väzby, ktorú zbierame cez kvalitatívne alebo kvantitatívne prieskumy.
Vy ste identifikovali, čo sú vaše príležitosti na zlepšenie? Alebo ako fungovali príležitosti na zlepšenie verzus zákaznícka cesta, ktorú ste spolu so zákazníkmi navrhli? A ako ste si určili prioritu medzi jednotlivými iniciatívami?
Treba rozlišovať iniciatívy na "quick fix", potom "mid term" a "long term". Nedá sa robiť všetko, hoci ja mám túto vlastnosť chcieť všetko naraz. Zákaznícka cesta nám pomohla v identifikácii, kde máme priestor na zlepšenie. Opätovne sa nám ukázalo, že my sme si mysleli niečo iné.
My sme si mysleli, že zákazníci veľmi prežívajú dodanie nového vozidla, že to je pre nich kľúčový moment. Opak je pravdou. Samozrejme, že sa veľmi tešia, ale pre klienta to vôbec nie kľúčové.
Kľúčová je napríklad doba, ktorú s nami naši zákazníci chcú. Oni nechcú full service len v deň kúpy auta, ale chcú ho po celú dobu. Potrebujú jazdiť a my sa potrebujeme starať o servis a pneuservis a vylepšovať naše služby.
Ďalej je to ukončenie operatívneho lízingu medzi firemnými klientami. Je to tiež strašiak? Akým spôsobom sa ukončuje operatívny lízing? Je to možno tým, že to auto naozaj nie je klientovo a na konci sa k nám musí vrátiť. Klienti nám povedali, že aj toto je pre nich emocionálne veľmi náročný zážitok. Tiež sme si to označili ako Red Point.
CX je o emóciách. Aký emocionálny zážitok s nami zákazník zažije v každom jednom bode, keď dochádza do kontaktu s Business Lease. A tu sa naskytá otázka, ako to docieliť? Emóciu pri styku so zákazníkom vie vykúzliť každý jeden zamestnanec, ktorý pracuje v Business Lease a je v tom priamom kontakte.
Začali sme robiť projekty - jednotky rýchleho nasadenia (SWAT). K dnešnému dňu máme za sebou 15 takýchto projektov. Týmto spôsobom sme začali meniť Red Points na Green Points s veľmi peknými výsledkami.
Ako taký SWAT projekt vyzerá a čím sa líši od ostatných?
Pri implementácii CX je veľmi dôležitý onboarding všetkých zamestnancov. U nás si zamestnanci sami určili, že chcú mať zákazníka na prvom mieste. Poznali sme Red Pointy a začali sme ich riešiť prostredníctvom SWAT projektov.
Projekt pozostáva zo štyroch až šiestich ľudí. Trvá zhruba tých šesť až 8 týždňov a naozaj má jasne pomenovaný cieľ. Ľudia sa dobrovoľne hlásili do projektov. V projekte sú zastúpené všetky oblasti (oddelenia) firmy, aby bola zabezpečená celá zákaznícka cesta. Marketing a komunikácika sú tiež veľmi dôležité. Vyzdvihla by som dva projekty, ktoré sa nám podarili.
Predstavte si, že vám jazdí 7500 áut, 7500 vodičov, ktorí využívajú vaše služby po celom území Slovenska. Služby zabezpečujeme prostredníctvom našej partnerskej servisnej siete, ktorá naozaj je široká. Je veľmi dôležité, aby ten bol zákaznícky zážitok taký, aký očakáva zákazník. Aby služby fungovali všade rovnako. Preto bolo veľmi dôležité urobiť dve veci.
"My sme si mysleli, že zákazníci veľmi prežívajú dodanie nového vozidla, opak bol pravdou."
Prvá bola zjednotiť kvalitu služieb. U nás dostávate pick up servis, dostávate náhradné vozidlo, keď to vaše tam ostane dlhšie ako 24 hodín. Keď máte opravu nad 150 eur, umyjeme vám to auto. Máme parametre, ktoré sme potrebovali zjednotiť po celom Slovensku.
Bola to veľká výzva zmeniť všetky zmluvy a aj nám to trvalo. Avšak sa to podarilo. A potom tu bola otázka, ako zákazníkov dostať do tých správnych služieb. A vtedy sme implementovali linku call centra, na ktorú sme museli našich zákazníkov naučiť volať.
Dnes už sme na nejakých 78 % alebo dokonca už 80 % našich klientov volá na túto linku, ktorá naviguje našeho klienta a objedná ho presne v tých servisoch, kde máme jednotný level kvality.
Tento SWAT projekt trval asi dlhšie než 8 týždňov. Čo je to časové obmedzenie, ktoré ste tam stanovili? Čo bolo na výstupe napríklad tohto projektu po ôsmich týždňoch?
Implementovali sme linku call centra. Informáciu o call centre sme komunikovali cez náš web, cez rôzne dokumenty, auto sme odovzdávali s informáciou o call centre. Klienti dovtedy chodili kade-tade a stávalo sa, že nedostali pick-up alebo náhradné auto.
Po každej servisnej návšteve navyše meriame váš zážitok. V prieskume spokojnosti sme videli jasný skok. Predtým sme dosahovali asi 78 bodov, dnes je to nad 90, ale stále chceme ísť ďalej.
Práve SWAT projekt má aj tým veľkým firmám priniesť dynamiku do zaťažených procesov. Obrovskou hodnotou pre firmu je to, že nie zaťažená projektom naplánovaným na dva roky.
Veľkou výhodou v Business Lease je to, že máme päťdesiat zamestnancov a zmeny vieme implementovať rýchlo. Rovnako máme jasnú víziu aj od našej skupiny. Biznis Lease Group pôsobí v piatich krajinách, takže aj skupinovo vieme zmeny implementovať rýchlo.
U nás nie sú dvojročné projekty s výnimkou možno digitálnej transformácie. Vízia zhora je, ale máme veľkú slobodu v tom, ako tie naše služby budeme robiť. My poznáme náš trh, my poznáme našich zákazníkov, takže máme v tomto veľmi voľné ruky.
Ešte by som chcel detailne prejsť tou transformáciou vo vnútri organizácie. Akým spôsobom vlastne sa vám podarilo zamestnancov nakúpiť? Bolo to súčasťou vašej firemnej stratégie?
My sme zaviedli iný spôsob riešenia reklamácií prostredníctvom "customer feedback coffee session". Zamestnanci hovorili, že chcú riešiť zákazníkov, sú ich priorita. Videli, že spokojnosť kríva. Oni si to pomenovali a my sme vytvorili nástroj.
Dvakrát do týždňa majú ľudia z rôznych oblastí 15 až 20 minútový meeting, kde rozoberajú problémy a hneď hľadajú riešenie.
Vytvoriť rituály, ale zároveň dať ľuďom možnosť veci zmeniť a dať im slobodu. Práve ten zákaznícky zážitok sa defacto nedá efektívne ovplyvňovať bez toho, aby nenastala transformácia kultúr, ktorá bola u vás prvým krokom.
Dôležité je aj klásť veľký dôraz na víziu, neustále ju opakovať, vracať sa k nej. Nešlo by to ani bez cieľov. Zrazu sme nemali v cieľoch len finančné výsledky alebo vozový park a profit. Rovnakú váhu mala aj spokojnosť zamestnancov a spokojnosť zákazníkov. Celý tím mal rovnaké ciele, ktoré boli dôležité pre všetkých rovnako.
Ešte sa opýtam na vzdelávanie ostatných ľudí, nie len manažmentu. Prešli si cez nejaké tréningy alebo nastala tam edukácia?
Know how ohľadom customer experience je na Slovensku veľmi mizerné. U nás máme Pala Mikolaja, ktorý je certifikovaný. Takže jednak on priniesol vedomosti a cítim to ako dôležitý prvok v rozvoji a raste firmy. Sama som začala študovať, ale ide to pomaly, lebo vždy ma to tak zaujme, že to hneď chcem implementovať do firmy.
Veľmi ale oceňujem firmy, ktoré sú na Slovensku a robia CX, lebo oni nám pomohli aj so zákazníckymi cestami a interviews. My sme toto know how nemali. My sme ľudí neškolili, my sme ich len zapojili do aktivít. Keď sme robili kvalitatívne rozhovory s našimi zákazníkmi, neurobili sme to tak, že sme zobrali firmu, ktorá by rozhovory urobila a nám rovno dala výstup.
"Know how ohľadom customer experience je na Slovensku veľmi mizerné."
My sme na rozhovor rovno dali aj našeho zamestnanca. Dokonca sme tam mali takých, ktorí si to sami vyskúšali a externá firma tam bola ako prísediaci. Náš človek spovedal zákazníka. Ja vnímam rozvoj a vzdelávanie aj takto, nielen školenie, ale aj učiť sa za pochodu.
CX je o emóciách a tie sú aj o našich zamestnancoch. Na to, aby vzniklo puto so zákazníkom, si musíme vytýčiť 6 emocionálnych poháňačov a používať ich. Napríklad, keď zákazník povie, že nám dôveruje, alebo že niečo napravíme, alebo že dodržiavame sľuby. A tieto poháňače sa snažíme rozdeliť medzi pozície vo firme, aby zamestnanci vedeli, kto čo môže ovplyvňovať.
Tréning a poznanie toho, že existuje metodika je fajn, ale dizajn zákazníckej skúsenosti je vo veľkej miere o sedliackom rozume. Dobre ste to uchopili, že ste sa nesústredili len na školenia, ale rovno ste zapojili zamestnancov do projektov. Na záver mám ešte dve otázky. Aké sú vaše výzvy? Čo sú vaše osobné výzvy?
Chceli by sme doplniť naše portfólio služieb. Chceme prísť s produktom fixného operatívneho lízingu. Zahrnúť do tejto služby všetky možné náklady, ktoré môžu nastať počas štyroch rokov. Či sú to inflačné výkyvy alebo úrokové sadzby, alebo môžete nám to auto zničiť na konci. Celé to vzniklo na základe spätnej väzby od klientov.
Druhá služba má názov "Go Better" a tam práve adaptujeme feedback od zákazníkov. Pohrávali sme sa s myšlienkou, akým spôsobom by mohol byť klient carbon neutral. A práve tento program Go Better im to umožní. Zase to bude o tom najskôr ich zmerať, najskôr im dať analýzu toho, kde sú dnes, potom budú nasledovať školenia vodičov na ekologickejšiu jazdu.
Máme na to aj digitálny nástroj, ktorý budeme implementovať do áut a on vám vie merať štýl jazdy a upozorňovať klienta ako jazdí. No a na záver máme už jasný proces, ako vieme obmedziť prípadné emisie.
Z dlhodobého hľadiska je to kvalita služieb, prístup našich ľudí, toto mám ja neustále na zreteli a chcem s tým stále pracovať. Ale čo som ešte nepovedala je, že teraz siedmeho augusta sme implementovali úplne nový digitálny systém, ERP systém. Všetko sme zdigitalizovali.
Je to pre nás zásadný krok, pretože nám umožňuje budúci rast. My s týmto systémom vieme absorbovať ďalšie tisícky áut úplne bez problémov. To je dôležité. A tam práve smerujeme, lebo tých päť miliónov jeden rok sa podarí. Ale keď sa to podarí päť rokov za sebou, prípadne to pôjde ešte vyššie, vtedy budem spokojná. To je môj dlhodobý cieľ, aby sme naozaj tých päť miliónov tam mali kontinuálne.
Mňa by zaujímalo, že aká je vaša dizajnová výzva, ktorú by ste chceli v živote vyriešiť?
Automatizácia celej tej zákazníckej cesty v zmysle procesov z pohľadu klienta. Takže dnes je naozaj veľmi veľa bodov na ľudskom faktore, od našich servisov, riešenia poistných udalostí a podobne. Na druhú stranu len ľudský faktor vie dať emóciu. Avšak vidím obrovský priestor na digitalizáciu a automatizáciu toho procesu.
Želám si, aby to išlo celé od začiatku až do konca hladko a samo, systémovo. Na konci naozaj ten zákazník povie, že nič lepšie som nezažil a nepovie to len vďaka tomu, že pôjde procesne hladko a systémovo, ale nám sa uvoľnia ruky tým pádom na ešte väčšiu ľudskosť. Osobný prístup. Keď sa nám podarí zladiť, tak klient bude maximálne spokojný a povie, že nič lepšie ako Business Lease v živote nezažil.
Vypočujte si celý rozhovor s Luciou Čiškovou:
Aby ste si mohli prezrieť tento obsah na našej stránke, musíte súhlasiť s používaním cookies tretích strán. Alebo môžete použiť link, ktorý vás presmeruje na nasledujúcu adresu: https://open.spotify.com/episode/0XLbPrtCl1GHhhEO0djTww
Mimimum Viable Podcast vám každé dva mesiace prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu kvalitného zákazníckeho zážitku.
Dizajn je všade okolo nás. Minimum Viable Podcast skúma dizajn s malým “d” – teda ten, ktorý hľadá riešenia na problémy ľudí. Spolu s hosťami sa v ňom venujeme témam, ktoré s dizajnom súvisia, no bežne ich s ním nespájame. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme štúdiu Zeldeo a Mojmírovi Procházkovi.
Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.
Príjemné počúvanie.
