Lucia Ciranová

Na jednej strane vidíme značky ako GymBeam alebo Alza, ktoré rapídne narástli vďaka online predaju, no začínajú otvárať predajne, aby boli bližšie k zákazníkovi a dokázali s ním budovať vzťah cez služby, ktoré zákazník vníma ako hodnotné.

Na druhej strane stoja lokálni a zabehnutí maloobchodníci ako napríklad Albi, ExiSport alebo Sconto, ktorí sa snažia uchopiť novú rolu dlhostojacich predajní. Ich konkurencia rastie vďaka digitálnym kanálom ako e-shopy a marketplaces, kde vyhráva cenou ako aj šírkou sortimentu, ktorý nie je možné dosiahnuť vo fyzickom priestore. Navyše, pri určitej škále a množstve predajní je organizačnou výzvou vytvoriť jedinečný nákupný zážitok alebo doplnkové služby.

Značky nás najčastejšie oslovujú s nasledujúcimi výzvami:

 * Nevedia, prečo zákazníci chodia do predajne: aké množstvo a výber tovaru tam očakávajú, aké služby a poradenstvo potrebujú, kde sa predajňa nachádza na nákupnej ceste zákazníka a nevedia určiť, čo je kľúčový konverzný bod.
 * Nedokážu zabezpečiť kvalitu obsluhy: aké by mali byť úlohy zamestnancov? Aké informácie a digitálne nástroje potrebujú k špecializovanej obsluhe?
 * Majú problém s identifikáciou zákazníka na predajni: ako ho prepojiť s jeho digitálnymi nákupmi cez e-mail alebo vernostné programy? Ako nadizajnovať omnikanálovú zákaznícku cestu tak aby sa digitálny aj kamenný kanál navzájom dopĺňali, nie kanibalizovali?
 * Chýba im stratégia pre navyšovanie marže: aké služby by zákazníci považovali za hodnotné a boli za ne ochotní zaplatiť?

Predajne sú stále kľúčový bod zákaznického zážitku; fyzický priestor a osobný kontakt ponúkajú hodnotu, ktorú digitálne kanály nikdy nebudú vedieť plnohodnotne nahradiť. Mnohé značky však nevedia ako tento potenciál využiť tak, aby reflektoval potreby zákazníkov.

Preto sme sa v Lighting Beetle* rozhodli túto tému podrobne preskúmať. Vychádzali sme z konkrétnych skúseností z projektov v oblasti maloobchodu (Martinus, NAY, Optika ZITA, Dr.Max), z internej kvalitatívnej štúdie o vývoji správania a očakávaní zákazníkov ako aj z mapovania globálnych trendov v maloobchode.

Ako výsledok sme identifikovali štyri konkrétne spôsoby ako môžu značky v maloobchode využiť predajne k tvorbe konkurenčnej výhody a budovaniu vzťahu so zákazníkom.




Predajňa ako miesto spoznania produktov

Miesto, kde zákazník môže spoznať produkty objavené online a zorientovať sa v možnostiach pred finálnym rozhodnutím.

Prvým spôsobom je využiť predajňu ako priestor, kde môže zákazník získať inšpiráciu, objaviť nové produkty nad rámec svojho online algoritmu alebo sa fyzicky uistiť o produkte, ktorý ho oslovil online. Predajňa je vnímaná ako jeden z viacerých kontaktných bodov na nákupnej ceste; je preto dôležité prepojiť ju s digitálnym správaním pred návštevou predajne (predvýber, čo už zákazník videl a znovu hľadá, jeho preferencie) ako aj po návšteve predajne (konverzia na želanom kanáli online). Toto je možné napr. cez mobilnú aplikáciu alebo vernostný program.

Predajňa ako priestor na spoznanie produktov reaguje na zákaznícku potrebu "chcem zistiť, aké sú moje možnosti” alebo "chcem zistiť, či mi produkt naozaj vyhovuje”. Cieľom je pomôcť zákazníkovi zorientovať sa v šírke ponuky a pomôcť mu nájsť to, čo hľadá alebo by ho mohlo zaujať.

Okrem spomínaných možností môžu byť riešením aj digitálne kiosky v predajni, ktoré zákazníkovi umožnia hlbšie spoznať parametre vybraného produktu alebo možnosti jeho konfigurácie či prispôsobenia.


Ako začať?

 * Urobte zákaznícky výskum, aby ste lepšie pochopili ako zákazník premýšľa o kategórií vašich produktov a aké služby a sortiment by ocenil na predajni.
 * Pochopte aký obsah vernostných programov a aplikácií by zákazníci považovali za hodnotný na vstup ako aj dlhodobé využívanie nad rámec jednorázových zliav.
 * Strategicky, efektívne a eticky analyzujte dáta z vernostných programov.
 * Navrhnite nové zákaznícke cesty a obslužné modely, ktoré motivujú zákazníkov a predajcov k aktívnemu využívaniu digitálnych nástrojov na predajni.
 * Prispôsobte obsluhu zákazníka jeho nákupnému módu. Motivujte predajcov k obsluhe zákazníka, aj napriek tomu že sa konverzia deje online.


Ako to robia úspešné značky?

 * IKEA: podporuje objavovanie produktov cez životné témy (kvalitnejší spánok, udržateľné bývanie) a vernostný program IKEA Family prepája online/offline správanie cez personalizované služby ako špeciálne ceny, prepojený nákupný zoznam či digitálny archív bločkov.
 * MODIVO: zaviedlo predajňu postavenú na digitálnych kioskoch, ktoré nahrádzajú tradičné vystavenie tovaru. Zákazníci si produkty vyberajú digitálne, čo umožňuje rýchlejšiu obsluhu, širšiu ponuku a efektívnejšie využitie priestoru.
 * Sephora: poskytuje predajcom mobilné zariadenia s prístupom k údajom o zákazníkoch na personalizované poradenstvo.
 * Nay: sme pomohli navrhnúť platformu pre predajcov, ktorá zvyšuje efektivitu predajcov, a pomáha celému predajnému tímu zlepšiť konverzie a získať spravodlivú odmenu, čím sa zvyšuje aj spokojnosť zákazníkov.




Predajňa ako expertná poradňa

Miesto osobného kontaktu s expertom, ktorý pomôže zúžiť možnosti a vybrať správne riešenie pre konkrétneho zákazníka.

Druhý spôsob využitia predajne je spojený s expertízou, riešeniami na mieru a špecializovanými službami, ktoré uľahčujú fázu rozhodovania sa. Môže ísť o poradenstvo, vysvetlenie parametrov a zorientovanie sa v kategórií, rozkúskovanie komplexného nákupu, pomoc pri výbere veľkosti či materiálu alebo kurátorský výber.

Táto príležitosť reaguje na zákaznícku potrebu "chcem sa uistiť, že robím správne rozhodnutie”. Ide o komplexnejšie a špecializované produkty, kde je zákazník poväčšine laikom a má problém vyhodnotiť správnosť riešenia bez ďalších odbornejších informácií. Cieľom je zúžiť zákazníkove možnosti, pomôcť mu vybrať to správne práve preňho, rozhodnúť sa a spätne ho uistiť, že urobil správne rozhodnutie (toto môžu riešiť služby spojené s vrátením tovaru).

Zákazníci prichádzajú do predajne za osobným kontaktom. Na zabezpečenie kvality poradenstva môžu slúžiť digitálne nástroje, ktoré predajcom poskytnú rýchly prístup k všetkým potrebným informáciám o produktoch ako aj zákazníkovi a jeho preferenciám.


Ako začať?

 * Ponúkajte služby optimalizované na kvalitu zákazníckeho zážitku aj potreby predajcu.
 * Identifikujte aké poradenstvo, informácie a formy obsluhy zákazník potrebuje v predajni.
 * Zabezpečte stabilný level expertízy a kvality obsluhy od predajcov.
 * Cielene a zmysluplne sa snažte udržať zákazníka po poradenstve v ekosystéme a/alebo ho opäť konvertovať k nákupu.
 * Nepodceňujte kvalitu nástrojov pre predajcov - pomalé, komplikované a neintuitívne rozhrania vyžadujú tréning a adaptáciu, demotivujú predajcov od ich používania a vo výsledku zhoršujú aj skúsenosť zákazníka.


Ako to robia úspešné značky?

 * IKEA: ponúka komplexné kuchynské plánovacie služby s personalizovanými konzultáciami a návrhmi na mieru, čím posilňuje svoju úlohu experta pre zákazníkov.
 * Optika ZITA: predáva výhradne cez vopred objednané osobné stretnutia, kde školení optici zabezpečujú presný výber okuliarov podľa diagnostiky a osobnosti zákazníka.
 * Martinus: kníhkupci poskytujú expertné poradenstvo prostredníctvom tematických stolíkov s kurátorským výberom, ktoré zákazníkom umožňujú nájsť vhodné knihy




Predajňa ako centrum komplexných služieb

Miesto, kde zákazník rieši všetky "problémy” spojené s produktom - od inštalácie po recykláciu.

Tretia príležitosť je spojená s poskytovaním služieb, ktoré môžu zákazníci využiť tesne pred alebo po nákupe. Môže ísť o služby ako variabilné možnosti dopravy alebo vyzdvihnutia tovaru, inštalácia či personalizácia ako aj ponákupné služby ako jednoduché vrátenie tovaru, jeho oprava či recyklácia. Rozsah a jednoduchosť používania týchto služieb je zvyčajne dôležitým faktorom výberu pri rozhodovaní sa o kúpe, napriek tomu, že mnohé služby zákazník využije až po kúpe produktu.

Táto príležitosť reaguje na zákaznícku potrebu "chcem začať používať produkt”. Jej úlohou je uľahčiť všetky úkony, novovzniknuté problémy a povinnosti spojené s nákupom, nastavením, spustením a správnym používaním produktu ako aj zbavenia sa produktu, keď ho zákazník dopoužíva.

Služby alebo ich časti môžu byť digitalizované, napríklad výber bicyklov online a následné skúšanie a kalibrácia v predajni ako ponúka MTBiker alebo nacenie nadbytočných kníh online a následne ich výkup a odovzdanie na predajni ako ponúka služba Knihovrátok od Martinusu.


Ako začať?

 * Snažte sa porozumieť prekážkam, potrebám a povinnostiam zákazníka, ktoré súvisia s nákupom, logistikou a správnym používaním produktu.
 * Ponúkajte služby, ktoré reagujú na tieto potreby v správnom bode nákupnej cesty a zároveň sú pre zákazníka hodnotné, či už z hľadiska ochoty za ne zaplatiť alebo vnímania týchto služieb ako konkurenčnej výhody.
 * Tvorte služby tak, aby vyhovovali rôznym segmentom zákazníkov s rôznymi preferenciami a zároveň boli efektívne z hľadiska nákladov.
 * Implementujte spoľahlivé digitálne nástroje a infraštruktúru, ktoré podporia objednávanie, sledovanie a správu služieb v reálnom čase.
 * Identifikujte, ktoré služby chce značka poskytovať priamo, a ktoré delegovať na externých partnerov.


Ako to robia úspešné značky?

 * IKEA ponúka komplexné služby vrátane finančných pôžičiek na nákup nábytku, montáže, cirkulárneho hubu na vrátenie či recykláciu produktov.
 * Decathlon: okrem predaja športového vybavenia poskytuje služby ako požičovňa športových pomôcok, servis bicyklov a testovanie produktov priamo v predajniach.
 * Hornbach: poskytuje služby projektového plánovania, požičovňu náradia a možnosť rezania či spracovania materiálov, dostupné ako self-service aj ako platené služby pre zákazníkov.




Predajňa ako komunitná destinácia

Miesto stretnutí a zdieľania záujmov, kde zákazníci získavajú nové zážitky a prepájajú sa s lokálnou komunitou.

Táto príležitosť reaguje na zákaznícku potrebu "chcem zažiť niečo nové a prepojiť sa s mojím okolím“. Predajňa sa tak stáva miestom pre kurzy, komunitné workshopy, zdieľané hobby aktivity, kultúrne a umelecké spolupráce formujúce emocionálne prepojenie so značkou.

Kľúčovým prvkom je hyperlokálnosť - teda schopnosť značky prispôsobiť sa špecifikám konkrétneho trhu, štvrte či zákazníckej skupiny a fungovať v spolupráci s lokálnou kultúrou, umelcami, influencermi či organizáciami.


Ako začať?

 * Urobte zákaznícky výskum, aby ste lepšie porozumeli lokálnym potrebám a záujmom zákazníkov, aby predajňa dokázala ponúknuť relevantné aktivity a programy, ktoré skutočne oslovia miestnu komunitu.
 * Vytvorte zo značky facilitátora a prepájača autentických zážitkov, ktoré nevyznievajú ako marketingové podujatie či reklama.
 * Zbierajte a využívajte dáta na posilnenie CRM a udržanie zákazníkov v ekosystéme značky.
 * Pracujte s pozitívnymi emóciami zákazníkov po zážitkoch so značkou tak, aby sa podporila ich dlhodobá lojalita a angažovanosť.


Ako to robia úspešné značky?

 * IKEA: Westbahnhof vo Viedni je mestský koncept predajne bez parkoviska a skladu, navrhnutý s miestnymi obyvateľmi s dôrazom na komunitu a udržateľnosť, fungujúci ako showroom a verejný priestor so zelenou strechou a panoramatickým výhľadom na Viedeň.
 * Isadore: cyklistická značka prepája komunity hobby cyklistov na rôznych úrovniach cez podujatie Čierna streda - večerné jazdy na bicykli spojené s neformálnym stretnutím v priestoroch značky.
 * Mile: má špeciálne zažitkové centrá, ktoré slúžia ako showroom produktov a zároveň ponúka kurzy varenia s lokálnymi šéfkuchármi, ktoré vytvárajú zážitky nad rámec nákupu.


Ako vyhodnotiť, ktorá príležitosť je zmysluplná pre vašu značku?

Tieto príležitosti nevnímame ako 4 rôzne predajne, ale funkcie a služby, ktoré môže predajňa ponúkať. Kým pre niektoré značky bude zmysluplné zastrešovať všetky 4 príležitosti na jednej predajni vzhľadom na ich širokú zákaznícku bázu (ako napríklad IKEA), iné zvíťazia tým, že si vyberú jednu príležitosť, do ktorej návrhu a rozvoja strategicky investujú ako do konkurenčnej výhody.


3 kroky k lepšej kamennej predajni

 * Začnite pochopením vašich zákazníkov (nad rámec demografie): ako uvažujú o kategórií produktov, ktorú predávate; aké sú ich nákupné postoje a zvyky; kde sa nachádza predajňa na ich omnikanálovej nákupnej ceste; prečo navštevujú kamennú predajňu a čo od nej očakávajú.
 * Identifikujte neuchopené príležitosti: čo sú pomenované očakávania zákazníkov, ktoré nespĺňate? Čo sú prekážky, povinnosti a potreby zákazníka, ktoré by sa dali vyriešiť službami? Ktoré riešenia by dávali najväčšiu obchodnú zmysluplnosť pre vašu značku?
 * Neinvestujte od stola, testujte: nové nápady na riešenia a služby otestujte cez intervencie na predajni, ktorých dopady viete zmerať a vyhodnotiť.

Cieľom nie je ponúkať čo najviac služieb od stola. Naopak, výskumom pochopiť svoju zákaznícku bázu a sústrediť sa iba na tie služby, ktoré dajú zákazníkom dôvod znovu navštíviť fyzickú predajňu.


Neviete ako začať?

Stiahnite si Zážitkové identity, report ktorý odkrýva nový spotrebiteľský funnel, a zistite ako redefinovať pozíciu svojej značky na trhu.







































































































Budúcnosť kamenných predajní: 4 stratégie pre úspech v digitálnej dobe

Roman Weis

Minimum Viable Podcast #33: Zákaznícka skúsenosť v médiách

Korin Mitrová

Syntetické dáta generované pomocou AI si získavajú čoraz väčšiu pozornosť vďaka schopnosti simulovať ľudské správanie a preferencie rýchlo a lacno. Podľa nedávneho prieskumu, až 81 % marketérov používa alebo plánuje využívať AI na generovanie synte-tických dát. Tie sú základom pre tvorbu "syntetických používateľov" – modelujúcich, ako by skutoční používatelia mohli reagovať či interagovať. Keď máte nedostatok času, financií alebo respondentov, môžu vám pomôcť pri rýchlom testovaní, identifikácii vzorcov správania či formulovaní hypotéz.

S rastúcou popularitou je dôležité pýtať sa: "Čo dokážeme zistiť zo syntetických dát? Nakoľko sú odpovede syntetických používateľov spoľahlivé? A nahradia raz úplne výskum s reálnymi ľuďmi?"

Pri používateľskom výskume sa snažíme pochopiť, prečo a ako ľudia vnímajú svoj kontext, ktorý spoluvytvárajú a ktorý ich formuje. Každá naša metóda – od laboratórnych experimentov po etnografický terénny výskum – odhaľuje iné poznatky a má svoje obmedzenia, rovnako tak aj syntetický výskum. Preto sme chceli pochopiť, čo nám syntetickí používatelia môžu ponúknuť v porovnaní so skutočnými respondentmi a kde sú ich hranice.


Ako vznikajú syntetickí používatelia

Syntetickí používatelia sú tvorení pomocou AI, modelmi trénovanými na existujúcich dátach. Niektoré sa spoliehajú na štatisticky pravdepodobnostné vzorce, aby generovali "typické odpovede", iné využívajú veľké jazykové modely (LLM), trénované na rozsiahlych datasetoch. V praxi sa tieto prístupy často kombinujú. Proces začína údajmi z pozorovania ľudského správania, ktoré sa ešte pred vložením do modelu často čistia a často aj interpretujú. Základná myšlienka spočíva v tom, že LLM dokáže zakódovať všeobecné vzorce správania a pri správnych podnetoch a vstupných údajoch napodobniť reakcie skutočných ľudí.

Firmy často využívajú informácie o zákazníkoch, dáta z minulých výskumov a ďalšie interné zdroje na trénovanie modelov, aby simulácie odrážali ich cieľovky. Zistenia zo syntetických údajov sa však formujú na základe tréningových dát, nie na základe pozorovaní udalostí v reálnom čase. Hranica medzi simuláciou a skutočným objavovaním nových poznatkov je tak veľmi tenká.


Vieme tieto dáta validovať?

Spoľahlivosť syntetických používateľov sa stále ťažko overuje. Už malé zmeny pri tvorbe či trénovaní vedú k rozdielnym výsledkom. Chýbajú jasné štandardy testovania kvality modelov a vývoj komerčných riešení je často netransparentný.

Analýza výskumníkov z Kolumbijskej univerzity a Stanfordu z roku 2023 ukázala, že modely OpenAI odzrkadľujú hodnoty liberálnych a vzdelaných vrstiev spoločnosti. Tieto sklony pravdepodobne vyplývajú z charakteru tréningových dát a ľudskej spätnej väzby použitej pri ich dolaďovaní. Štúdia Jamesa Bisbeeho z roku 2024odhalila, že syntetickí používatelia sú menej rozmanití, citlivejší na znenie otázok a časom nekonzistentní. Naše nedávne porovnania tiež odhalili veľké rozdiely medzi komerčnými syntetickými a skutočnými používateľmi, najmä pri otázkach založených na skúsenostiach či kategorických otázkach. Syntetickí používatelia lepšie napodobňovali odpovede na hodnotiacich škálach.

Výskumníci zo Stanfordu a DeepMind v roku 2023 vytrénovali "digitálne dvojičky" na základe 1 000 prepisov hĺbkových rozhovorov s reálnymi respondentmi, aby simulovali ich osobnosť. Pri testovaní osvedčenými psychologickými dotazníkmi, ako je Big Five, sa odpovede digitálnych ľudských dvojníkov zhodovali v 85 % prípadov. Prekonali tak jednoduchšie modely založené na demografických ukazovateľoch a persónach.

Dvojičky sa však namiesto skutočného "premýšľania či rozhodovania" spoliehali na rozpoznávanie vzorcov. Ich silnou stránkou boli bohaté kvalitatívne rozhovory (základ simulácie) a štandardizované dotazníky so známymi väzbami na ďalšie črty. Mimo tohto rámca však boli výsledky menej presné, napríklad pri predpovedaní správania v strategických hrách. Práve takéto správanie je pritom základom strategického dizajnu produktov a služieb: porozumieť meniacej sa realite, ktorá zriedka zapadá do pevných či štandardizovaných rámcov.


Úskalia syntetických dát


Skreslené vstupné dáta

Syntetickí používatelia sa trénujú na existujúcich dátach, čo je jedno z najväčších rizík. Ak sú dáta skreslené alebo neúplné, syntetické modely môžu tieto chyby recyklovať, alebo dokonca znásobovať.


Absencia krajných hodnôt (tzv. outliers)

Syntetickí používatelia odrážajú štatisticky pravdepodobnostné, "priemerné" správanie. Vo výskume s používateľmi však inovácie často vznikájú na základe pochopenia používateľov s neobvyklými potrebami či frustráciami, ktoré odhaľujú skryté problémy.

Dobrým príkladom je Netflix. Jeho rozhodnutie zrušiť poplatky za oneskorené vrátenie a napokon prejsť na streamovanie nevzišlo zo širokého trendu, ale zo sťažností malej skupiny frustrovaných používateľov. Práve okrajové prípady často vytvárajú priestor pre inovácie – tie však syntetickí používatelia spravidla nedokážu zachytiť.


Vierohodné odpovede a chybné predpoklady

Ak v tréningových dátach chýba kľúčový faktor (pretože nebol meraný alebo rozpoznaný), model ho nezachytí. Nedokáže tak predvídať správanie v nových kontextoch ani identifikovať vznikajúce potreby. Napriek tomu môže produkovať vierohodne znejúce odpovede, ktoré môžu viesť k chybným dizajnovým rozhodnutiam.

Napríklad pri simulovanom teste cien reagovali skutoční používatelia priamo na cenu. Syntetický používateľ však odôvodnil, že vyššia cena znamená lepšiu kvalitu, lebo táto asociácia bola v jeho tréningových dátach. Aj keď kľúčová premenná chýba, syntetickí používatelia môžu generovať zdanlivo validné odpovede; ak je vzor typický, môžu ho nesprávne aplikovať na nové situácie.


Chýbajúci rozpor a emocionálna hĺbka

Ľudia menia názory a často si protirečia bez toho, aby to vedeli vysvetliť. Syntetickí používatelia to nerobia, no práve tieto rozpory nám vo výskume často poskytujú najcennejšie poznatky. Syntetickým používateľom chýba aj prepojenie na širší spoločenský a kultúrny kontext, ktorý ľudia spoluvytvárajú a ktorý ich zároveň formuje. Nezažívajú emócie, váhavosť, kognitívnu záťaž ani nereflektujú intonačné zmeny. Nenesú si osobné spomienky, napríklad moment, keď sa respondent cíti neisto, lebo mu používateľské rozhranie pripomenie predchádzajúce chyby.

AI často poskytuje príliš súhlasné odpovede (sycophantic) ktorým chýba kritická nuansa a teda aj hĺbka potrebná na predvídanie správania v reálnom svete. V našej komparatívnej štúdii reálni používatelia otvorene vyjadrovali frustráciu z predchádzajúcej negatívnej skúsenosti s hlasovým ovládaním a obavy o jeho kvalitu. Takáto spätná väzba, zakorenená v pamäti a skúsenosti a formujúca interakciu s dizajnom v syntetických odpovediach úplne chýbala.


Problém s validáciou

Ak syntetický používateľ podporí naše predpoklady, ako ich overíme? Pri výskume používateľov stále triangulujeme zistenia rôznymi metódami a doplňujúcimi otázkami. Hľadáme rozpory medzi tým, čo ľudia hovoria, a tým, čo robia, keďže správanie sa často líši od ich deklarovaných zámerov a hodnôt. Od syntetických používateľov získavame naratív, no nemôžeme pozorovať ich správanie, čo obmedzuje našu schopnosť dáta overiť.


Chýbajúci širší obraz: prečo sú vzťahy kľúčové

V našej štúdii sme skúmali, či sa vzorce správania (napr. používanie meditačných aplikácií alebo aplikácií na učenie jazykov) premietnu do záujmu o nové, súvisiace služby – konkrétne o funkcie v aute.

Reálni používatelia vykazovali silné vzťahy medzi odpoveďami: čím silnejšie boli zaužívané zvyky a relevantné skúsenosti (napr. potreba urgentných informácií o vozidle), tým vyšší bol záujem o súvisiace funkcie v aute. Nie všetky silné návyky sa však preniesli do kontextu vozidla a pochopenie tejto nuansy pomohlo predpovedať, čo bude fungovať a čo nie.

Syntetickí používatelia nevykazovali žiadne súvislosti. Ich odpovediam chýbala vnútorná konzistentnosť – korelácie medzi otázkami boli slabé alebo chýbali, akoby na každú otázku odpovedal iný človek. (Graf 1.)

Bez týchto vzťahov je ťažké odpovedať na kľúčové strategické otázky ako: "Pre koho je to určené?", "Čo poháňa ich záujem?" alebo "Aké sú ich motivácie?". Simulácie môžu odrážať všeobecné trendy, no chýba im konzistentnosť dôležitá pre segmentáciu a definovanie cieľových skupín. Zvyky, očakávania, kontext a ich vzájomné prepojenia formujú správanie používateľov – súvislosti, ktoré syntetické dáta zatiaľ nedokážu verne replikovať.


Ako používať syntetických používateľov

Nenahrádzajte – dopĺňajte. Syntetických používateľov používajte ako doplnok výskumu, napríklad na tvorbu počiatočných hypotéz a prípravu štúdií so skutočnými koncovými používateľmi.

Ilúzia efektivity. Spoľahlivý syntetický súbor používateľov si vyžaduje pevný základ dát od skutočných používateľov. Trianguláciou identifikujte rozpory a medzery, ktoré syntetické dáta pravdepodobne prehliadnu. Zvážte, akú efektivitu naozaj získavate a či nepridávate zbytočné kroky.

Overujte zdroje a metódy. Pýtajte sa, ako a kým boli syntetickí používatelia vytvorení, na akých dátach bol model trénovaný, aké techniky modelovania sa použili a aké sú možnosti a obmedzenia nástroja. Dôveryhodnosť kriticky posúďte preskúmaním validačných procesov a prípadných nezávislých hodnotení.


Záver

Syntetickí používatelia sa čoraz častejšie ponúkajú ako rýchlejšia alternatíva k reálnym respondentom, ide však len o jednu z metód a nástrojov. Ani pokročilé simulácie nedokážu zatiaľ plne zachytiť komplexnosť ľudského správania, najmä emocionálne či strategické reakcie ovplyvnené meniacim sa kontextom.

Platformy so syntetickými dátami môžu byť užitočné pre počiatočné úlohy, ako mapovanie trendov či tvorba hypotéz. Ich hodnota však závisí od kvality reálnych dát, na ktorých sú postavené. Mnohé tieto platformy sú stále v experimentálnej fáze. Ako výskumníci musíme kriticky hodnotiť ich miesto v procese a riziká vo vzťahu k biznisovým cieľom.

Bez validácie a kontroly môžu syntetickí používatelia prehliadnuť súvislosti dôležité na trhu alebo viesť k nákladným strategickým chybám. V rizikovom kontexte – ako sú nové domény, kritické zákaznícke cesty či počiatočné fázy inovácií – zostávajú poznatky založené na ľudských skúsenostiach nenahraditeľné.

Potrebujete pomoc s nastavením výskumných aktivít? Neváhajte sa na nás obrátiť.


O krok ďalej: Stiahnite si náš checklist pre výskum so syntetickými použivateľmi

Tento checklist slúži ako návod pre kritické zhodnotenie modelov, ktoré simulujú správanie používateľov alebo generujú poznatky. Zdôrazňuje dôležitosť kvalitných a inkluzívnych dát, rizík a transparentnosti pri výskume.











Dokážu syntetickí používatelia na báze AI nahradiť výskum so skutočnými ľuďmi?

Dominika Babulicová

Hoci strava je jedným z faktorov, ktoré môžu podporiť liečbu pacienta, v postsovietskych nemocniciach je to skôr zlý vtip. Aj preto ma prekvapilo, keď sa z malého českého mesta Nymburk začali šíriť prekvapivé správy o tom, že stravníci mestskej nemocnice obedujú lososy, bun bo nam bo či topinamburovú polievku. Napriek tomu, že kuchyňa musí spĺňať nutričné a finančné limity ako aj iné zariadenia, dokázala zásadne zlepšiť jedálenské služby a zákaznícku skúsenosť pacientov i zamestnancov. A tak som pátrala, čo v jednej malej nemocnici dokázali urobiť inak.


Strava ako systémový symptóm

Keď v roku 2020 pandémia covidu zatvárala gastropodniky, neustála to ani nová reštaurácia Nikolasa Kratěnu. Kuchár, ktorý predtým varil v podnikoch Ambiente či hoteli Hilton, sa rozhodol nepriaznivé obdobie preklenúť zamestnaním v nemocnici. Na prístup, s ktorým sa tu stretol, však z komerčných gastroprevádzok nebol zvyknutý. Nemocničná kuchyňa varila z polotovarov a instantných prísad, od dodávateľov akceptovala aj suroviny na hranici expirácie, chýbali pracovné štandardy a každý si robil veci po svojom bez ohľadu na výsledok.

Nevábivá strava bola len symptómom systémových nedostatkov – a podobné by sme našli vo väčšine organizácií, aj tých komerčných. Veci navonok fungujú, značka dodáva produkt či službu, no pritom stráca kopec hodnoty. Uniká jej sústredený výkon, pretože zamestnanci plytvajú energiou na neoptimálne úlohy, a nedeje sa inovácia, lebo im chýba motivácia alebo podpora experimentovať s nápadmi v praxi. Paradoxne, práve produktivitu a invenčnosť ako predpoklady pre svoj dlhodobý úspech očakáva od svojich zamestnancov každý podnik. No len máloktorý pozná nástroje, ako tieto parametre skúmať a vedome zlepšovať.


Od kuchára k dizajnérovi systémov

Kratěna sa najskôr snažil kolegov učiť reštauračné postupy, tí však jeho pokusy sabotovali. Kuchárov talent aj napätú atmosféru si všimla vedúca personálneho oddelenia a s riaditeľkou nemocnice mu ponúkli celú prevádzku kuchyne. A tým sa v nymburskej nemocnici spustil síce náhodný, ale zato ukážkový proces zmeny zamestnaneckej skúsenosti. Tá predstavuje holistický prístup k riadeniu talentu, ktorý zohľadňuje všetko, čo zamestnanec počas pôsobenia v organizácii zažíva.

Employee experience (EX) však nie je o masážach, šípkach ani chladničke s pivom v korporátnej kuchynke. Sústredí sa na podmienky, ktoré priamo ovplyvňujú výkon zamestnanca. Či pracovné postupy, ktoré musí nasledovať, sú optimálne, či má na svoju prácu k dispozícii vhodné nástroje a či vo finále vytvára hodnotu pre koncového zákazníka, čím prispieva k životaschopnosti firmy.

EX sa dá cielene navrhovať, podobne ako zákaznícka skúsenosť – dizajnujeme prostredie, nástroje aj interakcie, ktoré podporujú zamestnanca v tom, aby v práci prosperoval. Dizajnovať zamestnaneckú skúsenosť znamená vedome formovať všetky dotykové body tak, aby podporovali výkon a angažovanosť zamestnanca. Iba ak bude mať naplnené pracovné potreby (nástroje, postupy, tréning, ohodnotenie, spolupráca, zmysel), dokáže vytvárať hodnotu pre zákazníkov a tým pádom pre celý podnik. A hoci Nikolas Kratěna nie je dizajnér, po prevzatí kuchyne intuitívne využil dizajnové princípy.


Ako dizajnovať produktivitu zamestnancov

Keď niečo v práci škrípe, ľudia to väčšinou cítia – zbytočne ich to vyčerpáva, brzdí alebo im to komplikuje výkon. Lenže pomenovať problém tak, aby mu rozumeli aj kolegovia či nadriadení a boli ochotní na jeho odstránení spolupracovať, nie je také jednoduché. Tu je zopár tipov, ako dokážete problémové miesta rozpoznať a meniť, či ste v riadiacej alebo vykonávajúcej pozícii.


1. Vytvorte zamestnanecký service blueprint

Na začiatok vám pomôže zmapovať zamestnaneckú cestu podobne, ako keď sa pozeráte na tú zákaznícku. Nezostante však len pri fázach nábor – tréning – rozvoj – odchod, ale urobte detailnú mapu samotného výkonu práce alebo diagram obsluhy zákazníka. To vám pomôže odhaliť slepé miesta, v ktorých klesá produktivita, rastú náklady či nastávajú chyby.

Stiahnite si našu šablónu diagramu služby a zakreslite do nej, čo vaši zamestnanci zažívajú v rôznych momentoch práce, aké nástroje využívajú, kde narážajú na prekážky a kde uniká ich energia alebo motivácia. Aj Kratěna najskôr dôkladne analyzoval aktuálny stav kuchyne a zamestnancov. Identifikoval slabé miesta, kde chýbala odbornosť, systematickosť a unikal potenciál ľudí aj zdrojov.


2. Pátrajte po bodoch frustrácie

Sústreďte sa na dôvody, prečo sa to deje. Namiesto otázok typu „Ste spokojní?“ sa snažte zistiť, ktoré konkrétne úlohy sú zbytočne ťažké či mätúce a najmä prečo. Môžete tiež pozorovať kolegov pri práci, no uistite ich, že nehodnotíte ich výkon. Snažíte sa pochopiť prekážky vo výkone, ale aj potreby kolegov, ktoré doteraz neboli správne adresované. Vaším cieľom je navrhnúť lepšie nástroje, procesy, kanály, ktoré pri práci využívajú.

Kratěna mal tú výhodu, že chod kuchyne zažíval z prvej ruky. Poznal frustrácie aj nenaplnené potreby a vďaka svojim skúsenostiam z predchádzajúcich zamestnaní dokázal zaviesť rýchle zlepšenia. Vymenil dodávateľov surovín, zamestnal ďalších profesionálnych kuchárov a navrhli jednoduché a pritom nutrične vyvážené recepty.


3. Pýtajte si od kolegov spätnú väzbu

Aby ste si boli istí, že navrhovaná zmena prinesie zlepšenie, v aké ste dúfali, pýtajte sa. Spätná väzba otvorila oči aj Kratěnovi. Motivovaný prvými zlepšeniami v chode kuchyne chcel v celej nemocnici servírovať nové menu. Lenže po troch dňoch mu sestry z oddelenia dlhodobej starostlivosti vysvetlili, že seniori jeho moderné jedlá nejedia a už tri dni ich musia dokrmovať nutričnými nápojmi.

Pochopil, že kuchyňa k dobrému výkonu potrebuje aj partnerov, napríklad nutričné terapeutky. Personál na všetkých oddeleniach zase zaškolil do servírovania, aby si pacienti užili celý zážitok z kvalitného stravovania. Takto preniká dobrá zamestnanecká skúsenosť do tej zákazníckej.


4. Uvoľnite rozhodovacie momenty

Sledujte, kde zamestnanci potrebujú viac slobody, zdrojov alebo informácií na to, aby robili dobré rozhodnutia. Ide to obojsmerne. Zhora nadol, napríklad keď vedenie nymburskej nemocnice dalo dôveru šikovnému a angažovanému kuchárovi, ktorý mal chuť niečo zmeniť.

Zdola nahor zase Kratěna presadil viac investícií do surovín aj do ľudí. Jedlo v Nymburku začali považovať za súčasť liečby, a tak naň dnes alokujú dvojnásobok pôvodnej sumy. Tím sa pravidelne vzdeláva na stážach v špičkových reštauráciách, a Kratěna kolegom pomáha rásť aj cez rozširovanie kompetencií. Pozíciu šéfkuchára prenechal kolegovi Mikulášovi, aby nabral skúsenosti s vedením kuchyne, a sám ustúpil do úzadia.


5. Testujte malé zmeny rýchlo

Nezačínajte veľkými projektami, skúšajte radšej drobné úpravy a merajte, čo reálne pomáha. S takýmto prístupom budú vaše návrhy zmien v procesoch, nástrojoch, kultúre, komunikácii či líderstve prijaté ochotnejšie.

Kratěna sa s nutričnými sestrami postupne venoval jednotlivým oddeleniam, pre ktoré tvorili vhodný jedálniček. Pre pôrodnicu varia stravu podporujúcu laktáciu, iné potreby majú zase diabetici alebo pacienti s poruchou prehĺtania. Zameral sa na jasnú definíciu očakávaní a pravidelnú spätnú väzbu, tak od kolegov, ako od stravníkov. Tým vytvoril prostredie vzájomnej dôvery a zdieľanej zodpovednosti, pripravené flexibilne reagovať na hocičo, čo prinesie budúcnosť.


EX ako základ pre biznisový rast

Dnes by sa za kvalitu jedál Kratěnovej kuchyne nemusela hanbiť ani lepšia reštaurácia. Jej výsledkom nie sú len spokojní stravníci, ale aj nové zdroje príjmu. Vytrénovaný personál zlepšil chod a menu nemocničného bistra, ktoré sa dnes teší väčšej návštevnosti, a s dobrou reputáciou prišiel aj záujem o rozvoz. Nemocnica denne posiela 50 porcií miestnej opatrovateľskej službe, ktorá prejavila záujem aj o pokrytie celej prevádzky, na čo však kuchyňa zatiaľ nie je dimenzovaná.

Dizajn zamestnaneckej skúsenosti má teda silný potenciál škálovať služby a prinášať citeľný biznisový dopad. Ilustruje to aj prípad predajcu elektroniky NAY, ktorému sme zlepšením obchodníckej platformy pomohli prepojiť a znásobiť výkonnosť omnikanálového predaja. Spojiť dizajn služby s dizajnom zamestnaneckej skúsenosti je skvelý spôsob ako úspešne zavádzať zmenu:

 * Zamestnanci sú pilotná vzorka používateľov, cez ktorú dokážete rýchlo overovať koncepty, testovať riešenia a odhaľovať chyby v živej prevádzke.
 * Keď uprednostníte zlepšenie interného nástroja či procesu, umožníte zamestnancom zoznámiť sa so systémom ešte predtým, ako ho spustíte pre zákazníkov.
 * Zameranie pozornosti na zamestnancov vysiela dobrý signál do organizácie a pomáha zvýšiť ich lojalitu a angažovanosť voči zamestnávateľovi.


Výživný recept proti stagnácii

Dizajnový prístup ponúka overené metódy, ako vedome a cielene meniť interné procesy. Skúsenosť zamestnancov a lepšie služby nemusia byť vecou náhody či intuície ako v prípade šéfkuchára z Nymburku. Môžete začať sami a skúšať rôzne dizajnové nástroje, napríklad náš Service blueprint. O niečo rýchlejšie výsledky vám prinesie, ak do spolupráce povoláte skúsených expertov. Alebo sa vyberiete najdlhšou, no najviac udržateľnou cestou a vybudujete vlastnú jednotku špecialistov na dizajn skúsenosti, ktorí budú zlepšovať zážitok zákazníkov aj svojich kolegov. Ktorý prístup je pre vašu spoločnosť najlepší, zistíte v tomto krátkom 6-otázkovom teste CX zrelosti.

Zamestnanecká skúsenosť je systematické odstraňovanie prekážok a budovanie takého prostredia, kde sa výkon nedeje napriek systému, ale vďaka nemu. A dokáže byť aj pákou na zlepšenie trhového štandardu či nástrojom ESG. Hoci v nemocnici už nepracuje, Nikolasa Kratěnu dnes prizývajú aj do iných zdravotníckych zariadení, pretože strava je neformálnym indikátorom starostlivosti o pacienta aj o personál. Ktorá časť interného procesu môže byť takýmto “game changerom” pre vás?

Chcete zlepšiť zákaznícku skúsenosť? Začnite tou zamestnaneckou

Minimum Viable Podcast #32: Inovačný proces

Kamil Zahorjan

Minimum Viable Podcast #31: Dizajn v Lighting Beetle*

Net Promoter Score (NPS) je jednou z najrozšírenejších metrík na meranie spokojnosti zákazníkov. Metrika spočíva v jednoduchej otázke položenej zákazníkovi: "Ako je pravdepodobné, že by ste našu spoločnosť odporučili priateľom alebo kolegom?" Zástancovia NPS oceňujú jeho schopnosť identifikovať trendy a spoznať obhajcov značky medzi zákazníkmi, jeho vzťah s rastom tržieb je ale zložitejší, než si mnohí uvedomujú.


Dopad metriky NPS na rast ziskov

Podľa viacerých výskumných štúdií, NPS skóre stále preukazuje svoje silné prepojenie s rastom tržieb. Štúdia The London School of Economics z roku 2019 hovorí, že spoločnosti v najvyššom kvartile NPS dosiahli o 20 % vyšší rast tržieb ako spoločnosti v dolnom kvartile, zatiaľ čo výskum Frederick Reichhelda z Harvard Business Review ukázal, že spoločnosti so skóre NPS medzi 50 a 80 zaznamenali o 20 až 60 % vyšší rast tržieb ako konkurencia. V maloobchodnom sektore výskum spoločnosti Temkin Group (2016) zistil, že každé zvýšenie NPS o 7 bodov koreluje s rastom tržieb o 1 %.

Rovnako presvedčivý je aj finančný vplyv zákazníkov promotérov. Analýza spoločnosti Temkin Group odhalila, že promotéri generujú 1,5-krát vyššie príjmy ako detraktéri, zatiaľ čo štúdia LSE zistila, že zostávajú so spoločnosťami o 50 % dlhšie (6,2 roka oproti 4,1 roka) a vykazujú 2,6-krát vyššiu celoživotnú hodnotu zákazníka. Obzvlášť zarážajúce sú zistenia z oblasti softvéru B2B (de Haan a kol.), 2017), z ktorých vyplýva, že spoločnosti s vysokým NPS (> 70) dosahujú o 23 % vyššiu mieru opakovaného nákupu a 13,9 % priemerný rastom tržieb v porovnaní s priemerným rastom tržieb 6,1 % v prípade spoločností s nízkym NPS. Tieto zistenia spoločne posilňujú pozíciu NPS nielen ako metriky spokojnosti, ale aj ako spoľahlivého nástroja na posúdenie obchodného rastu a lojality zákazníkov.

Inými slovami, NPS značky je dobrým ukazovateľom jej budúceho rastu. Meranie tejto metriky slúži nielen ako meradlo úspešnosti vašich investícií do CX, ale pomáha aj predpovedať budúci predaj, rast tržieb a udržanie čistých príjmov. Tento vzťah je však v niektorých odvetviach silnejší ako v iných. Preto je dôležité porovnávať výsledky voči vašim konkurentom.


Ako pomocou NPS predikovať rast

Taylor & Hart: Londýnske klenotníctvo so snubnými prsteňmi na zákazku začalo používať, NPS ako svoju hlavnú metriku. Ďalší výskum odhalil, že „detraktéri" a "pasívni" neradi nakupujú online bez toho, aby videli prstene osobne. To spoločnosť podnietilo zamerať sa na služby prostredníctvom špecializovaných poradcov. Ich prístup zameraný na zákazníka úspešne premenil neochotných návštevníkov na lojálnych zákazníkov, čo nakoniec viedlo k reorganizácii výrobného procesu a zdvojnásobeniu ročných tržieb. Vďaka adresovaniu tejto spätnej väzby zvýšili spokojnosť zákazníkov, čo viedlo k zdvojnásobeniu ich príjmov.

Wolters Kluwer Asia Pacific: Analýzou údajov o NPS Wolters Kluwer identifikovali významnú koreláciu medzi rastúcim NPS a lepším udržaním zákazníkov. Tento prehľad umožnil spoločnosti implementovať cielené iniciatívy, ktoré viedli k zvýšeniu ziskovosti a výnosov. Napríklad vypracovanie proaktívnych interakcií so zákazníkom v strategických bodoch zákazníckej cesty.

Dr. Max: V nedávnej epizóde nášho Minimum Viable Podcastu hovorí šéfka marketingu a zákazníckej skúsenosti Jana Kutlíková o tom, ako ich sieť lekární používa NPS na porovnávanie jednotlivých prevádzok s cieľom identifikovať tie, ktoré poskytujú podpriemerný zákaznícky zážitok. Pre lepšie pochopenie "detraktérov" spoločnosť nadväzuje na hodnotenie kvalitatívnym telefonátom so zákazníkom. Tento proces im umožňuje uržiavať konzistetnú skúsenosť naprieč celým reťazcom, čo vedie k rastu výnosov.


Nevýhody NPS ako zákazníckej metriky

Hoci je používanie metriky NPS rozšírené, jej spoľahlivosť býva spochybňovaná. Kritici často poukazujú na skreslenie odpovedí a ich vplyv na ciele spoločnosti. NPS má obmedzenia, ktoré je potrebné pochopiť a vedieť ich aktívne komunikovať. Ak sa NPS používa izolovane, bez kvalitatívnych údajov a behaviorálnych metrík, nedokáže zachytiť kompletnú skúsenosť zákazníka. Okrem toho si vyžaduje dostatočne veľkú vzorku na získanie štatisticky relevantných výsledkov.

NPS môže tiež prehliadnuť cenné poznatky tým, že kategorizuje hodnotenia do troch skupín (promotéri, pasívni zákazníci, detraktéri), čím prehliada pasívnych respondentov, ktorí môžu stále významne prispievať k príjmom. Pasívni zákazníci sú často na pokraji toho, aby sa stali promotérmi alebo detraktérmi, čo z nich robí kriticky dôležitých pre cielené zlepšenia. Okrem toho, ak sa NPS meria len na všeobecnej úrovni, nemôže zachytiť spokojnosť/nespokojnosť s konkrétnymi aspektmi produktu alebo služby.

Spoločnosti, ktoré efektívne implementujú meranie NPS, sa však menej zameriavajú na absolútne skóre a viac na identifikáciu vzorcov jeho kombináciou s inými ukazovateľmi. Tento prístup poskytuje komplexnejší obraz o skúsenostiach zákazníkov a umožňuje podnikom využívať NPS ako včasný ukazovateľ rastu.


Ako vyhodnocovať NPS

Ako už bolo povedané, meranie NPS je len začiatok - kľúčové je vedieť, ako tieto údaje efektívne využiť. Samotné skóre je len ukazovateľom, neponúka celistvú odpoveď. Tu je pár tipov, ako z NPS získať skutočnú hodnotu:

1. Nepozerajte sa len na výsledné číslo: Pri zisťovaní NPS vždy zahrňte doplňujúcu otázku "Čo vás viedlo k udeleniu tohto hodnotenia?" Tieto kvalitatívne odpovede odhaľujú presnejšiu skúsenosť zákazníka a poskytujú kontext pre vaše čísla. Príbeh, ktorý sa skrýva za skóre, má často väčšiu hodnotu ako samotné skóre.

2. Nezabudnite na pasívnych zákazníkov: Zatiaľ čo tradičné výpočty NPS sa zameriavajú na podporovateľov a odporcov, pasívni zákazníci predstavujú nevyužitý potenciál. Analyzujte, prečo nie sú úplne presvedčení o vašej hodnotovej ponuke. Ich spätná väzba môže poukázať na príležitosti, ako premeniť spokojnosť na nadšenie, a odhaliť jemné zlepšenia potrebné na ich premenu na promotérov.

3. Sledujte dlhodobé trendy: Zamerajte sa na trendy, nielen na kratkodobé výsledky. NPS má najväčšiu hodnotu, keď sa sleduje v priebehu času. Klesajúci trend si vyžaduje okamžité preskúmanie základných príčin. Naopak, ak sa skóre zlepšuje, identifikujte úspešné iniciatívy, ktoré túto zmenu spôsobili, a zopakujte ich v celej organizácii. Pravidelná analýza trendov pomáha predvídať budúce vzorce správania zákazníkov.

4. Prepojte NPS s obchodnými výsledkami: Integrujte NPS s konkrétnymi obchodnými výsledkami ako miera udržania zákazníka, frekvencia opakovaných nákupov a priemerná hodnota objednávky. Táto korelácia pomáha overiť, či sa vyššie skóre skutočne premieta do lepšej lojality zákazníkov a obchodných výsledkov. Pochopenie týchto vzťahov môže viesť k efektívnejšiemu prideľovaniu zdrojov.

5. Podniknite kroky k zlepšeniu: Keď neprajníci neustále kritizujú konkrétne aspekty vašich služieb, je potrebné vypracovať štruktúrovaný akčný plán na riešenie týchto problémov, stanovte jasné ciele na zlepšenie a monitorujte vplyv svojich zásahov. Vytvorte systém, v rámci ktorého budú zistenia viesť k hmatateľne lepšej zákazníckej skúsenosti.


Čo si odniesť 

Metriky zákazníckej skúsenosti (CX) sú kľúčové ukazovatele výkonnosti používané na hodnotenie a pochopenie kvality interakcií medzi spoločnosťou a jej zákazníkmi.

 * Výskum dokazuje silnú koreláciu medzi NPS a rastom tržieb: spoločnosti v najvyššom kvartile NPS dosahujú v priemere o 25 % vyšší rast tržieb, pričom podporovatelia generujú 1,5-krát vyššie tržby ako odporcovia.
 * Hoci je NPS cenné, nemalo by sa používať izolovane. Samotné NPS nemusí byť najpresnejším prediktorom konkrétneho správania zákazníkov, ale v kombinácii s ďalšími ukazovateľmi poskytuje cenné poznatky.
 * Ak chcú spoločnosti získať skutočnú hodnotu z údajov NPS, mali by sa pozerať nad rámec hrubého skóre zhromažďovaním kvalitatívnej spätnej väzby, monitorovaním pasívnych zákazníkov a trendov v priebehu času, prepojením NPS s konkrétnymi obchodnými metrikami a realizáciou cielených akčných plánov.

NPS nie je len číslo – je to nástroj, ktorý pri efektívnom používaní môže odhaliť dôležité informácie o správaní zákazníkov, ich lojalite a obchodnom raste. Najvyššiu návratnosť zaznamenajú spoločnosti, ktoré idú nad rámec skóre, využívajú kvalitatívne údaje a prijímajú zmysluplné opatrenia. Skutočná sila NPS spočíva v spôsobe jeho implementácie. Využívate svoje poznatky o NPS naplno, alebo je to len ďalšia márnotratná metrika? Voľba je na vás.


Sprievodca CX metrikami

Metriky zákazníckej skúsenosti (CX) sú kľúčové ukazovatele výkonnosti používané na hodnotenie a pochopenie kvality interakcií medzi spoločnosťou a jej zákazníkmi. Hoci existuje mnoho článkov na túto tému, často v nich chýba usmernenie k výberu správnej formy alebo metriky a môžu si dokonca navzájom protirečiť. Preto sme zostavili Sprievodcu CX metrikami, ktorý vám pomôže začať.

Aký má Net Promoter Score dopad na rast ziskov?

Viktor Šmidák

Vo februári sa v priestoroch Lighting Beetle* konal event s názvom Lighting Talks*, ktorý je súčasťou série stretnutí pokrývajúcich témy od UX dizajnu,  zákazníckej skúsenosti, produktového manažmentu a ďalších.

Pre tých z vás, ktorí sa nemohli zúčastniť, prinášame celý záznam. V prvej časti naša kolegyňa Lucia Ciranová hovorí o princípoch zážitkových identít a novom potenciáli koncipovania predajní, ktoré rezonujú s hodnotami a potrebami modernej spoločnosti. 

Druhá časť pokračuje podnetnou diskusiou o preukázateľných výhodách orientácie na potreby zákazníka v kamenných predajniach s hosťami z popredných organizácií zo súkromného sektora.

Tomáš Červenka je zakladateľom a CEO portálu MTBIKER, ktorému sa venuje už 25 rokov. Dnes je MTBIKER najväčší slovenský predajca cyklistického tovaru s obratom cez 20 miliónov EUR a komunitou s takmer 400 000 registrovanými členmi.

Daniel Grigar vedie spolu so svojou mamou Zitou Grigarovou optiku ZITA, ktorá je známa najmä špičkovým zákazníckym zážitkom. Osobný prístup, odborné poradenstvo a ponuka dizajnových rámov od nezávislých výrobcov značke vybudovala stabilnú klientelu a reputáciu miesta, kde zákazník dostane nielen kvalitné produkty, ale aj výnimočný servis. Je tiež spolumajiteľom moderného očného centra a optiky pre deti eyekido.

Emil Huraj pôsobí ako komerčný riaditeľ v spoločnosti Dr. Max Slovensko, kde sa zameriava na implementáciu omni-channel stratégie, rozvoj e-commerce a vernostného programu. Predtým pôsobil viac ako 23 rokov v spoločnosti NAY, kde mal zodpovednosť za obchodnú stratégiu a marketing pre Česko a Slovensko. 

Lucia Ciranová je konzultantkou v oblasti strategického dizajnu, inovácii a future thinkingu. V minulosti pracovala pre Fjord London (Accenture Song) a ako konzultantka pre globálne značky Google, Adidas, Space 10, IKEA, Save the Children, ako aj pre technologické startupy a verejné inštitúcie v Spojenom kráľovstve, Škandinávii a na Slovensku. Dnes pôsobí ako Business Design Lead v Lighting Beetle*.

Mimimum Viable Podcast vám každý mesiac prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu kvalitného zákazníckeho zážitku.

Dizajn je všade okolo nás. Minimum Viable Podcast skúma dizajn s malým “d” – teda ten, ktorý hľadá riešenia na problémy ľudí. Spolu s hosťami sa v ňom venujeme témam, ktoré s dizajnom súvisia, no bežne ich s ním nespájame. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme Mojmírovi Procházkovi.

Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.

Príjemné počúvanie.

Minimum Viable Podcast Špeciál: Aká je budúcnosť kamenných predajní?

Výraz “omnichannel” stojí na tenkom ľade – pre niektorých je to len marketingový buzzword, iným tento koncept pomohol zachrániť biznis. Ja si myslím, že tento rozpoltený dojem vyvoláva iba preto, že mnoho podnikateľov ho nechápe správne: Kým v minulosti bol každý biznis jednokanálový, dnes sa nám zdá prirodzené, že každá značka je “všade”.

Omnikanálová zákaznícka skúsenosť predstavuje prepojenie všetkých predajných a komunikačných kanálov do jedného zreťazeného ekosystému. Zákazník môže začať nákup v eshope, pokračovať v mobilnej aplikácii, dokončiť ho v predajni, prípadne produkt vrátiť cez kuriéra, a to všetko bez straty kontextu, informácií alebo komfortu. 

Napriek tomu veľa značiek vstupuje do multikanálovej obsluhy zákazníkov nesprávnym spôsobom a z nesprávnych dôvodov. Niekedy je to kvôli napodobňovaniu konkurencie (“aj my okamžite musíme mať aplikáciu!”), inokedy ide o pokus naskočiť na kanál, ktorý by jedného dňa mohol trendovať (“verte mi, voice assistant je budúcnosť!”). A najčastejšie značky vnímajú omnichannel ako spôsob, ktorým ušetriť náklady – snažia sa automatizovať zákaznícku podporu, znížiť počet zamestnancov v obchodoch atď.

Omnikanál je o pridanej hodnote, nie o znižovaní nákladov.

- Harvard Business Review

Skutočný prínos však má omnichannel len vtedy, keď je zákaznícka interakcia na každej platforme navrhnutá tak, aby robila cestu zákazníka plynulejšou ako celok. Kto ho zvládne navrhnúť správne, nestavia len systém predaja, ale ekosystém, v ktorom sa zákazník cíti prirodzene a rád sa doň vracia.


Jadro (zákazníckeho) problému

Americká značka Warby Parker vznikla v roku 2010 ako eshop, ktorý chcel ponúknuť alternatívu k vysokým cenám dioptrických okuliarov. Zákazník si mohol vybrať päť rámov, ktoré mu na päť dní zaslali domov. Tie, ktoré si nevybral, jednoducho vrátil. Vďaka odstráneniu sprostredkovateľov z nákupného procesu mohla značka zásadne znížiť cenu rámov a jej zákaznícka báza raketovo rástla – nebolo to však len kvôli cene. Koncept Home Try-On (domáce vyskúšanie) riešil jeden podstatný zákaznícky problém, ktorý konkurenti neadresovali: Ako si vybrať rám z pohodlia domova, keď okuliare spravidla sedia úplne inak ako na tvári fotomodelov? Ak nosíte dioptrie alebo máte nesúmernú tvár či krivý nos (ako ja), určite viete, že táto zákaznícka boliestka naozaj bolí.

Po niekoľkých rokoch, práve keď sa tradiční giganti začali zamýšľať nad tým, či sa pri rastúcej popularite ecommerce ešte vôbec oplatí držať siete predajní, Warby Parker otvorili svoju prvú. Dnes ich majú takmer 300 a cieľom firmy je prevádzkovať ich 900. Za týmto pre mnohých šialeným rozhodnutím však opäť nebolo nič iné ako zákaznícke zistenie. Rozhovory so zákazníkmi pomohli značke pochopiť, že prichádza o segment spotrebiteľov, ktorí by si u nej okuliare radi kúpili, ale chýba im predpis od oftalmológa. A tak prišlo rozhodnutie investovať do siete kamenných prevádzok – nie preto, že ich má aj konkurencia, ale preto, že konkurencia nedostatočne napĺňa očakávania trhu. Služba očnej diagnostiky, ktorá sa pridala k nízkej cene za rám, ešte výraznejšie posilnila konkurenčnú výhodu Warby Parker. A po úspechu v predajniach značka nadizajnovala alternatívu očnej diagnostiky aj pre aplikáciu, čo plne digitálnym zákazníkom odstránilo aj posledné bariéry v nákupe.

Aj ďalšie služby v omnikanálovej skúsenosti tvorí Warby Parker na základe problémov signifikantných zákazníckych skupín. Zistili napríklad, že tri štvrtiny návštevníkov predajní boli predtým v eshope. Obsluha si všimla, že si názvy rámov nosia vypísané na papieriku – a opačne, v predajni si odkazy na okuliare, ktoré im sadli, ukladajú do poznámok či aplikácie, aby sa ešte s niekým poradili alebo si overili nárok na príspevok od poisťovne. Značka preto lepšie prepojila zákaznícke a predajcovské prostredie. Obsluha vidí, čo si zákazník pridal k obľúbeným produktom, a odkazy na vybrané rámy či fotky tváre mu vie poslať e-mailom. Toto všetko prispieva Warby Parker k NPS 86, ktoré je najvyššie v segmente a ďaleko nad inými kategóriami.


Dva príklady zo Slovenska


NAY

Podobnú situáciu sme riešili s najväčším predajcom elektroniky na Slovensku, NAY. Značka mala dve kľúčové výhody: ochotných a profesionálnych predajcov so skvelým prehľadom o sortimente a širokú sieť predajní, vďaka ktorej zákazníci nemuseli po odborné poradenstvo cestovať ďaleko. Aj zákaznícky výskum nám potvrdil, že návšteva predajne je dôležitou súčasťou ich rozhodovania. Výber elektroniky je často veľká investícia, a tak si zákazníci chceli porovnať parametre, zvážiť možnosti a získať odporúčania predajcu.

Ukázalo sa však, že ich rozhodovanie nekončí v predajni – potrebovali sa ešte poradiť s partnerom, premyslieť financovanie alebo doplnkové služby ako transport či inštalácia. To ale nevyhovovalo predajcom, ktorých provízia závisela od nákupov priamo v predajni. Ak zákazník odchádzal nerozhodnutý, často ho nechali ísť bez ďalšej podpory, čím sa narušila jeho zákaznícka cesta. Preto sme upravili predajcovskú aplikáciu tak, aby fungovala plynulo s e-shopom – podobne ako v prípade Warby Parker.

Predajca mohol zákazníkovi poslať vybrané produkty e-mailom, odkiaľ sa dali objednať jedným klikom a predajca dostal províziu aj za asistovaný predaj, hoci bol nákup dokončený online. Tržby z novej in-store predajnej platformy NAY sa zdvojnásobili, predaj doplnkových služieb vzrástol o 101 % a celkové medziročné tržby naprieč všetkými kanálmi sa zvýšili o 20 %. Priebeh projektu si prečítajte v prípadovej štúdii o dizajne služieb pre NAY.


Martinus

Naša spolupráca s Martinusom, najobľúbenejším kníhkupectvom na Slovensku, zase začínala z opačného konca. Značka chcela redizajnovať eshop tak, aby korešpondoval so zážitkom z kamenných kníhkupectiev, ktorým bol a dodnes je Martinus chýrny. Po inšpiráciu sme si preto išli priamo do predajní – rozprávali sme sa so zákazníkmi a tieňovali sme obsluhu, aby sme dokázali navrhnúť eshop, ktorý sa správa ako dobrý knihovník.

Vznikli tak tematické kolekcie zostavené odborníkmi na jednotlivé žánre, prepracovali sme katalóg, vyhľadávanie, recenzie aj odporúčanie alternatívnych produktov, aby objavovanie nového knižného obsahu bolo také jednoduché ako v kníhkupectve. Okrem toho sme pomohli lepšie implementovať doplnkové služby ako výber formátu knihy či jej zaslanie ako darček, ktoré sa v starom dizajne strácali. Redizajnom sme zvýšili konverzie z mobilných zariadení o štvrtinu, o 160 % narástol up-sell v košíku a o 380 % rezervácie objednávok v kníhkupectvách. Detailný proces redizajnu si môžete prečítať v prípadovej štúdii o redizajne eshopu Martinusu.


Skutočne konzistentný zážitok

Cieľom omnikanálového ekosystému by mala byť snaha poskytnúť zákazníkovi konzistentný zážitok, kdekoľvek je to preňho prirodzené. Konzistentnosť však neznamená použiť rovnaký layout a brandové prvky, ani že služby medzi rôznymi kanálmi majú byť identické. V skutočnosti majú byť komplementárne – postavené na veľmi konkrétnych a často prekvapivých očakávaniach zákazníkov od daného kanálu či platformy.

Žijeme obklopení zlými príkladmi. Niektorí tradiční retaileri pri prechode do online spravili zo svojho eshopu iba digitálnu verziu papierového katalógu bez funkcií, na ktoré sa zákazníci v online priestore spoliehajú. Mnohé firmy zase stopercentne nahradili zákaznícku podporu chatbotmi, ktoré však nie sú schopné riešiť zložitejšie problémy a zákazníkov len frustrujú. A môj obľúbený príklad je z prostredia verejnej správy, kde dnes kopec úkonov dokážete rozpracovať online, ale na ich potvrdenie sa stále musíte dostaviť osobne na úrad. To naozaj nie je omnikanálová skúsenosť.

Verím, že ak by sa značky viac sústredili na pochopenie najhlbších potrieb a očakávaní svojich zákazníkov, dokázali by lepšie reťaziť svoje služby naprieč kanálmi a vedeli by posúdiť aj zmysel svojich kamenných prevádzok. A aj naopak – ako podčiarkuje Dave Gilboa, CEO Warby Parker, jedným z benefitov prevádzkovania siete predajní je to nespočetné množstvo zákazníckych zistení, ktoré vie značka získať z priamej komunikácie so zákazníkmi.

Ak je pre vás opodstatnenosť predajnej siete aktuálnou podnikateľskou výzvou, príďte si vypočuť diskusiu o budúcnosti predajní. Vo štvrtok 20. februára v priestoroch Lighting Beetle* predstaví strategická konzultantka Lucia Ciranová analýzu nastupujúcich trendov v retaile a v panelovej diskusii vyspovedá lídrov slovenských značiek MTBIKER, Dr. Max a Optika ZITA, ktorí úspešne rozvíjajú svoje kamenné prevádzky aj v digitálnej dobe.

Tri prípadové štúdie o konzistentnosti omnikanálu

Michaela Koklesová

Napriek rastu e-commerce zostávajú fyzické obchody kľúčovým bodom kontaktu so zákazníkom – no ich úloha sa mení. Moderné predajne už nie sú len miestom nákupu, ale centrom zážitkov, poradenstva a komunitného prepojenia. Ako môže retail naplno využiť tento potenciál a čo od predajní očakávajú zákazníci v roku 2025?

Príďte si vypočuť štúdiu nastupujúcich trendov o budúcnosti predajní, ktorú vám vo štvrtok, 20. februára predstaví Lucia Ciranová, Business Design Lead z Lighting Beetle*.

Lucia v svojom talku poukáže na kľúčové trendy a výzvy, ktorým čelí alebo zakrátko bude čeliť retail. Nasledovať bude panelová diskusia s lídrami, ktorí úspešne rozvíjajú svoje kamenné prevádzky v digitálnej dobe. O budúcnosti retailu, meniacich sa zákazníckych návykoch a inováciách v predajniach prídu diskutovať Tomáš Červenka, zakladateľ MTBIKER, Emil Huraj, komerčný riaditeľ Dr. Max Slovensko a Daniel Grigar, majiteľ optiky ZITA a detského očného centra eyekido.

Či už pracujete v súkromnom alebo verejnom sektore, príďte spoznať vedúce osobnosti slovenského retailu, a inšpirujte sa praxou úspešných.

Kapacita je limitovaná, rezervujte si svoje miesto
na koklesova@lbstudio.sk.


Detaily podujatia

Téma: Lighting Talks* o budúcnosti predajní
‌Dátum: štvrtok 20. februára 2025 o 17:30‌
‌Rečníci: Lucia Ciranová, Tomáš Červenka, Daniel Grigar, Emil Huraj
‌Miesto: osobne v kancelárii Lighting Beetle*, vstup nájdete podľa tohto videonávodu‌
‌Vstup: Kapacita je limitovaná, rezervujte si miesto na koklesova@lbstudio.sk


Program večera


Lucia Ciranová: Čo očakávajú zákazníci od predajne v roku 2025?

‌
Zákazníci už nehľadajú iba nákup – očakávajú zážitok. Lucia Ciranová, Business Design Lead v Lighting Beetle*, vás podrobne prevedie princípmi zážitkových identít a novým potenciálom koncipovania predajní, ktoré rezonujú s hodnotami a potrebami modernej spoločnosti. Pozrieme sa na kľúčové očakávania zákazníkov, ako je personalizácia, digitálna interaktivita, komunitné prepojenie a udržateľnosť.

Preskúmame, ako môžu predajne vďaka inováciám – od interaktívneho dizajnu cez gamifikáciu až po hybridné offline-online riešenia – získať novú konkurenčnú výhodu a stať sa miestom pre budovanie lojality. Inšpirujte sa príkladmi zo sveta zážitkového retailu a pripravte sa na budúcnosť už dnes.

O Lighting Beetle*
Firmám pomáhame zarábať peniaze budovaním výnimočných zákazníckych zážitkov. Sme tím 80 skúsených odborníkov, ktorí radi sprevádzajú klientov, ako sú Škoda, Európsky patentový úrad, Martinus alebo Orange, na ich cestách za lepším postavením na trhu, nastavením dizajnových procesov alebo zlepšením zručností zameraných na zákazníka. Vytvárame digitálne produkty a služby, ktoré uľahčujú život miliónom ľudí.


Panelová diskusia o budúcnosti predajní

‌Pokračovať budeme podnetnou diskusiou o preukázateľných výhodách orientácie na potreby zákazníka v kamenných predajniach s hosťami z popredných organizácií zo súkromného sektora.

Tomáš Červenka je zakladateľom a CEO portálu MTBIKER, ktorému sa venuje už 25 rokov. Dnes je MTBIKER najväčší slovenský predajca cyklistického tovaru s obratom cez 20 miliónov EUR a komunitou s takmer 400 000 registrovanými členmi.

Daniel Grigar vedie spolu so svojou mamou Zitou Grigarovou optiku ZITA, ktorá je známa najmä špičkovým zákazníckym zážitkom. Osobný prístup, odborné poradenstvo a ponuka dizajnových rámov od nezávislých výrobcov značke vybudovala stabilnú klientelu a reputáciu miesta, kde zákazník dostane nielen kvalitné produkty, ale aj výnimočný servis. Je tiež spolumajiteľom moderného očného centra a optiky pre deti eyekido.

Emil Huraj pôsobí ako komerčný riaditeľ v spoločnosti Dr. Max Slovensko, kde sa zameriava na implementáciu omni-channel stratégie, rozvoj e-commerce a vernostného programu. Predtým pôsobil viac ako 23 rokov v spoločnosti NAY, kde mal zodpovednosť za obchodnú stratégiu a marketing pre Česko a Slovensko.

Lucia Ciranová je konzultantkou v oblasti strategického dizajnu, inovácii a future thinkingu. V minulosti pracovala pre Fjord London (Accenture Song) a ako konzultantka pre globálne značky Google, Adidas, Space 10, IKEA, Save the Children, ako aj pre technologické startupy a verejné inštitúcie v Spojenom kráľovstve, Škandinávii a na Slovensku. Dnes pôsobí ako Business Design Lead v Lighting Beetle*.

‌Večer uzavrieme networkingom s občerstvením. Kapacita je limitovaná, rezervujte si miesto na koklesova@lbstudio.sk.‌


O sérii

Lighting Talks* je séria stretnutí organizovaných Customer Experience štúdiom Lighting Beetle*. Podujatia pokrývajú témy od UX dizajnu, dátovej analýzy, výskumu, vývoja, zákazníckej skúsenosti, produktového manažmentu a ďalších. Večery sú vhodné pre každého, kto rozumie biznisovej hodnote kvalitnej zákazníckej skúsenosti a hľadá inšpiráciu.

Inšpirujte sa!

Všetko

Podcasty

Podujatia

Newsletter

Budúcnosť kamenných predajní: 4 stratégie pre úspech v digitálnej dobe

Minimum Viable Podcast #33: Zákaznícka skúsenosť v médiách

Dokážu syntetickí používatelia na báze AI nahradiť výskum so skutočnými ľuďmi?

Chcete zlepšiť zákaznícku skúsenosť? Začnite tou zamestnaneckou

Minimum Viable Podcast #32: Inovačný proces

Minimum Viable Podcast #31: Dizajn v Lighting Beetle*

Aký má Net Promoter Score dopad na rast ziskov?

Minimum Viable Podcast Špeciál: Aká je budúcnosť kamenných predajní?

Tri prípadové štúdie o konzistentnosti omnikanálu

Lighting Talks* o budúcnosti predajní

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

Vstúpte do katedrály
dizajnu

Inšpirujte sa!

Všetko

Podcasty

Podujatia

Newsletter

Budúcnosť kamenných predajní: 4 stratégie pre úspech v digitálnej dobe

Minimum Viable Podcast #33: Zákaznícka skúsenosť v médiách

Dokážu syntetickí používatelia na báze AI nahradiť výskum so skutočnými ľuďmi?

Chcete zlepšiť zákaznícku skúsenosť? Začnite tou zamestnaneckou

Minimum Viable Podcast #32: Inovačný proces

Minimum Viable Podcast #31: Dizajn v Lighting Beetle*

Aký má Net Promoter Score dopad na rast ziskov?

Minimum Viable Podcast Špeciál: Aká je budúcnosť kamenných predajní?

Tri prípadové štúdie o konzistentnosti omnikanálu

Lighting Talks* o budúcnosti predajní

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

Vstúpte do katedrálydizajnu

Vstúpte do katedrály
dizajnu