Dominika Babulicová

Minimum Viable Podcast #32: Inovačný proces

Kamil Zahorjan

Minimum Viable Podcast #31: Dizajn v Lighting Beetle*

Viktor Šmidák

Vo februári sa v priestoroch Lighting Beetle* konal event s názvom Lighting Talks*, ktorý je súčasťou série stretnutí pokrývajúcich témy od UX dizajnu,  zákazníckej skúsenosti, produktového manažmentu a ďalších.

Pre tých z vás, ktorí sa nemohli zúčastniť, prinášame celý záznam. V prvej časti naša kolegyňa Lucia Ciranová hovorí o princípoch zážitkových identít a novom potenciáli koncipovania predajní, ktoré rezonujú s hodnotami a potrebami modernej spoločnosti. 

Druhá časť pokračuje podnetnou diskusiou o preukázateľných výhodách orientácie na potreby zákazníka v kamenných predajniach s hosťami z popredných organizácií zo súkromného sektora.

Tomáš Červenka je zakladateľom a CEO portálu MTBIKER, ktorému sa venuje už 25 rokov. Dnes je MTBIKER najväčší slovenský predajca cyklistického tovaru s obratom cez 20 miliónov EUR a komunitou s takmer 400 000 registrovanými členmi.

Daniel Grigar vedie spolu so svojou mamou Zitou Grigarovou optiku ZITA, ktorá je známa najmä špičkovým zákazníckym zážitkom. Osobný prístup, odborné poradenstvo a ponuka dizajnových rámov od nezávislých výrobcov značke vybudovala stabilnú klientelu a reputáciu miesta, kde zákazník dostane nielen kvalitné produkty, ale aj výnimočný servis. Je tiež spolumajiteľom moderného očného centra a optiky pre deti eyekido.

Emil Huraj pôsobí ako komerčný riaditeľ v spoločnosti Dr. Max Slovensko, kde sa zameriava na implementáciu omni-channel stratégie, rozvoj e-commerce a vernostného programu. Predtým pôsobil viac ako 23 rokov v spoločnosti NAY, kde mal zodpovednosť za obchodnú stratégiu a marketing pre Česko a Slovensko. 

Lucia Ciranová je konzultantkou v oblasti strategického dizajnu, inovácii a future thinkingu. V minulosti pracovala pre Fjord London (Accenture Song) a ako konzultantka pre globálne značky Google, Adidas, Space 10, IKEA, Save the Children, ako aj pre technologické startupy a verejné inštitúcie v Spojenom kráľovstve, Škandinávii a na Slovensku. Dnes pôsobí ako Business Design Lead v Lighting Beetle*.

Mimimum Viable Podcast vám každý mesiac prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu kvalitného zákazníckeho zážitku.

Dizajn je všade okolo nás. Minimum Viable Podcast skúma dizajn s malým “d” – teda ten, ktorý hľadá riešenia na problémy ľudí. Spolu s hosťami sa v ňom venujeme témam, ktoré s dizajnom súvisia, no bežne ich s ním nespájame. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme Mojmírovi Procházkovi.

Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.

Príjemné počúvanie.

Minimum Viable Podcast Špeciál: Aká je budúcnosť kamenných predajní?

Dr. Max má najväčšiu sieť predajní na Slovensku, no známy je aj prinášaním inovácií. Ako manažujú spokojnosť 1,5 milióna zákazníkov, ako využívajú dáta a aké sú ich plány do budúcna?

Dnešným hosťom Minimum Viable Podcast je Jana Kutlíková, ktorá sa v Dr. Max venuje marketingu a zákazníckej skúsenosti.

Vypočujte si celý rozhovor s Janou Kutlíkovou:


Zaujíma vás na akej úrovni je vaša organizácia? Zistite to za pár sekúnd odpovedaním na týchto 6 otázok.

Na začiatok trochu rámcovo, aký veľký je Dr. Max a koľko obsluhuje zákazníkov.

Tak celkovo Dr. Max tvorí online a offline. V rámci toho offline sú to naše lekárne. Aktuálne ich máme 421 a môžeme povedať, že sme v každom okrese, na čo sme veľmi hrdí. Potom v rámci online máme samozrejme pokrytie v rámci celého Slovenska v rámci doručenia. V počte lekární sme najväčší na Slovensku.

Koľko zákazníkov obsluhujete?

My to vieme merať na počte účteniek. A potom samozrejme to meriame, koľko zákazníkov máme v našom lojalitnom programe. Aktívny zákazník je u nás zákazník, ktorý nakúpi v priebehu v priebehu dvadsiatich štyroch mesiacov a aktuálne sa pohybujeme nad číslom jeden a pol milióna. Starostlivosť o zákazníka je pre nás motto, snažíme sa byť jednotkou v starostlivosti a stále prinášať niečo viac pre našich pacientov a zákazníkov.

Trochu v tom počujem, že jedným z vašich cieľov je pokryť celú republiku, mať dominanciu na trhu.

Áno, je to dlhodobý cieľ. Samozrejme, konkurencia tu stále je a je veľká, ale pre nás je to stále ako keby prináša niečo naviac. Pre nás je to dostupnosť, samozrejme cena a prinášať vždy niečo naviac v starostlivosti. Aktuálne je lekáreň najdostupnejšie miesto zdravotnej starostlivosti. Takže keď som chorý a mám soplík, tak kam idem, idem do lekárne, až potom navštívim doktora. Takže takto sa k tomu staviame, že sme akoby tým prvým vstupným bodom v prípade choroby. 

Aké typy zákazníkov vnímate, ako si ich kategorizujete.

My kategorizujeme jednak online zákazníkov. V druhom rade sú to naši zákazníci, ktorých rozlišujeme na 2 najväčšie segmenty a to sú predpisoví zákazníci, potom sú to takí bežní okoloidúci a v neposlednom rade, že takí, ktorí riešia nejakí nie akútni problém- potrebujú kvapky do nosa, vitamíny a tak ďalej.

Tak máme rozdelené aj tie naše lekárne. Máme lekárne, ktoré vidíte na ulici, potom sú lekárne shoppingové a potom sú lekárne, ktoré sú v nemocniciach alebo v ambulanciách, takže aj tam je iná skupina pacientov.

Delíte tých zákazníkov aj socio demograficky, že ich máte presne pomenovaných, že toto je nejaký jeho profil? Alebo sú to skôr módy nakupovania, že tí ľudia sa proste nejako presúvajú z jedného módu do druhého?

Keď sa bavíme o čisto veku, tak dôchodcovia sú viac senzitívni na tú cenu. Takže my sa snažíme tú ponuku im prispôsobovať. Ale čo sa týka zákazníkov bez predpisu, tak tých samozrejme triedime na zákaznícke skupiny na základe ich nákupného správania, hodnoty a zloženia košíka.

Keď je NPS pod 70, tak s tým naozaj aktívne pracujeme

Ako viete vyskladať to produktové portfólio na konkrétnej predajni?

Tak tie ambulantné lekárne sú viac predpisované, tam sa prispôsobuje ich skladová dostupnosť aj na základe toho, akí doktori sa v danej nemocnici nachádzajú. Ale zas naopak, keď sú naše lekárne v shoppingu, tak tam sa snažíme mať tú ponuku rozsiahlejšiu a tam napríklad umiestňujeme aj dermo kozmetiku a tam to portfólio je väčšie. Takže sledujeme nákupy každej lekárne a ešte nám to umožňuje aj taký systém, že u nás si online môžete rezervovať lieky. To znamená, že farmaceut vám ho vydá do hodiny. Tam vidíte, ktorá lekáreň ho má a keď je o nejaký liek väčší záujem, predzásobíme túto lekáreň.

Aké dáta o zákazníkoch spracúvate? Ako viete, že sú spokojní? Čo sú tvoje piliere, na základe ktorých robíš akčné plány?

V rámci našich zákazníkov máme Dr. Max Club. Ten, kto je členom klubu, samozrejme čerpá výhody a my týchto členov po každom nákupe "spovedáme" cez dotazník spokojnosti. Na základe tohto nákupu sa ho pýtame na NPS, či bol s nákupom spokojný a či by vlastne túto lekáreň odporučil aj svojim známym. A potom sú veci ako či bol spokojný s prístupom farmaceuta, či lekáreň mala ten produkt, ktory potrebovala a potreboval a tak ďalej a tak ďalej. Takže my to máme rozdelené na väčšie úseky.

Nemyslím si ja osobne, že lekáreň napríklad to miesto, žeby sme tam umiestňovali teraz tablety. Cieľom je samozrejme čo najviac pacientov, ktorí nie sú členmi konvertovať, aby boli členmi, aby sme mali o nich údaje. Potom následne my pracujeme skôr s tou fázou tých "detraktorov". My s tými detektormi následne komunikujeme v rámci nášho call centra.

Čo iné ako teda obvolávanie detraktorov s tými dátami viete robiť?

Každá lekáreň má svoje NPS a venujeme sa tomu, aby sa zlepšovalo. Keď je dlhodobá nespokojnosť v nejakej lekárni, tak samozrejme pracujeme s tým regionálnym riaditeľom, aby ďalej pracoval s tou lekárňou a nie je to len nejaký výkyv. Keď je NPS pod 70, tak s tým naozaj aktívne pracujeme, aby bolo čo najlepšie.

Veľa sme sa bavili o tých dátach a mňa zaujíma, aké dôležité sú tieto dáta pre top manažment Dr. Maxa.

Téma týždňa to je určite a môžem povedať že my to máme vo svojich ročných cieľoch. Máme veľmi pekný príklad zo začiatku minulého roka, keď my sme menili náš vernostný klub, pričom sme rušili doterajšie vernostné body. A tým, že sme nútili tých pacientov si uplatniť body, tak sa nám stávalo, že sme tých x nových zákazníkov posielali do lekárne, aby si uplatnili tie body, aby im neprepadli. Tam sa udial taká vec, že tí zákazníci, ktorí nakupovali online, zrazu boli nespokojní s prístupom tej lekárne. Vtedy nám kleslo NPS lekární a vyšlo nám, že to bolo kvôli online zákazníkom, ktorí neboli zvyknutí čakať v rade, museli sa rozprávať s farmacetuom... 

Dr. Max Club má 1,5 milióna zákazníkov. Aká je tá mechanika, že ako ste získali tak veľa zákazníkov do vernostného programu?

Členovia majú lepšie ceny, hlavne na lieky. Ďalším benefitom je naša privátna značka, kde sú akcie 2+1 iba s vernostnou kartou. Môžu sa tiež zúčastniť súťaží. Hlavným motivátorom je však cena produktu. Byť členom prináša výhody a na základe spätných dát vieme zákazníkom ponúknuť ponuku na mieru. Napríklad, ak niekto pravidelne kupuje vitamín C, pošleme mu informáciu o zľave. Klasikou sú narodeninové a meninové zľavy. Na konci roka posielame súhrnný email o ušetrenej sume, čo v ľuďoch vyvoláva dobrý pocit.

Pre vás ten hlavný primárny benefit sú zákaznícke dáta alebo sledujete aj niečo iné?

Komerčné parametre určite sledujeme. Potom určite aj v rámci merania market share. Nehovorím, že úplne, ale vieme sa na to takto pozrieť.

V Dr. Maxovi robíte dosť významné inovácie, aspoň mne to tak príde. Spomeniem nový koncept Super Dr. Max, robíte odbery priamo na lekárni, máte robotizáciu... Prečo vlastne robíte tieto inovácie? 

Keď to poviem úplne jednoducho, tak tieto veci, čo si spomínal nám dávajú jednak niečo naviac pre pacientov a v druhom rade aj čas sa im venovať. Naprríklad robotizácia expedičnej roboty na našich lekárňach. Náš robot ROWI ušetrí cestu do a zo skladu lekárnikovi, takže ten sa môže venovať zákazníkovi. V druhom rade sú vyšetrenia, opäť niečo naviac. Keď už idete do lekárne, tak si vie zmerať napríklad CRP a až s tým ísť k lekárovi, keď je zvýšené CRP.

Službu, ktorú by sme radi mali, je očkovanie. Odbremení to aj lekárov, lebo je to niečo, čo vieme robiť na tých lekárňach. Takže keď si ide vyzdvihnúť vakcínu, tak sa môže rovno nechať očkovať u nás.

Pre vás je toto skôr otázka zvýšenia tržieb alebo je to skôr otázka starostlivosti o zákazníka?

Za tie služby si veľa neúčtujeme. Je to naozaj akoby ponúknuť pacientovi niečo naviac.

Hovorili sme o týchto inováciách, ako vám tie inovácie pomáhajú vyhrať na konkurenčnom trhu?

V lojalite. Vieme, aké sú dlhé čakacie doby u tých lekárov a keď už sa rozhodnem, že idem si riešiť nejaký problém, tak si to viem vyriešiť na jednom mieste a tým pádom si budujem lojalitu. A na druhej strane máme o zákazníkovi potom dáta, takže mu vieme ponúknuť stále niečo naviac. 

Aké sú ohlasy na tieto extra služby?

To CRP sa nám podarilo, ale tie ostatné vyšetrenia ešte potrebujú čas. Je to dlhodobá cesta a stratégia, že lekáreň poskytuje niečo naviac. 

Ja by som sa ešte chcel vrátiť späť k tomu Super Dr. Maxovi, lebo to je celkom výnimočný koncept. Skús nám povedať, čo to vlastne je.

Super Dr. Max je náš pilotný projekt lekárne budúcnosti. Na ploche 715 metrov štvorcových ponúkame viac ako 6000 produktov z rôznych kategórií - okrem liekov a výživových doplnkov je tam dermo kozmetika, detské produkty, zdravá strava, produkty pre zvieratá, elektronika, športové pomôcky a mnoho, mnoho iného. Bol to aj test, že čo všetko si je ochotný zákazník a pacient nakúpiť v tej lekárni, do akého širokého portfólia vie ísť? Stále skúšame, rotujeme tie produkty, pozeráme sa na to zákaznícke správanie.

Sú tam konzultačné zóny, ponúkame analýzu zloženia tela prístrojom InBody. Ďalej, čo je tam ešte služba naviac je dermo poradenstvo, kde robíme analýzu pleti a vlasov. Je to teda komplexná starostlivosť o môj well being, že nie len že mi predáte produkt, ale dáte mi k tomu aj nejakú analýzu toho, že ako som na tom. 

Aké sú prvé ohlasy od zákazníkov? Ako hodnotíte Super Dr. Max teraz interne?

Pre nás to bola skúška toho sortimentu, čo sa učíme a čo sa neučíme. A to stále môžem povedať, že naďalej skúšame. Bol pre nás celkom challenge marketingovo to uchopiť a predať, že vôbec takéto niečo máme, lebo nie sú na to zákazníci na Slovensku vôbec zvyknutí, čo naopak v zahraničí sú. V budúcnosti potom budeme otvárať niečo medzi klasickou lekárňou a Super Dr. Max.

Aký je vlastne ten primárny mód nákupu? Pre koho je eshop?

Pre každého. Samozrejme. Ale čo nám veľmi pekne funguje a môžem povedať, že rastie, sú práve tie rezervácie na lekárňach, kde je to klasický omni channel approach. To znamená objednám online a do hodiny to mám v lekárni.

Ďalej sme rozbehli Marketplace v máji minulého roka. Tam sa ešte tiež stále učíme, čo áno a čo nie, ako to spraviť. Takisto ponúkame rezerváciu aj predpísaných liekov.

Rozmýšľate aj nad rozšírením služieb v rámci digitálu?

Máme Dr. Max poradňu, kde môžete položiť lekárnikovi otázku. Nie je to instanté, ale odpovedá vám skutočný lekárnik. Aj naše články, ktoré sú všetky na webe píšu odborníci. Nikdy by sme to nedali písať nejakému copywriterovi alebo AI.

Máte v pláne pokračovať v tom, že možno priblížiť toho lekárnika, mať rýchlejší response, priblížiť online priestor tomu offlinovému?

Mojím osobným cieľom je mať lekáreň v Metaverse. Dnes legislatíva nepustí, ale určite áno. Snažíme sa zapájať aj farmaceutov na materskej, a to teda v offline priestore nejde. Takže takto sa snažíme motivovať ten personál, aby s nami ostal, aj keď ide na materskú. Najradšej by sme to mali určite online 24/7, ale aktuálne z hľadiska tých kapacitných možností je to maximum, čo vieme dať pacientom,

Aká je tvoja najväčšia výzva, ktorú by si rada nejako vyriešila? My to voláme dizajnová výzva, teda komplexný problém, ktorý stojí pred tebou a chcela by si sa cez to dostať.

Ako som to spomínala, mať lekáreň v Metaverse.

Čiže na to potrebuješ dávku legislatívy lepšej.

Keby legislatíva nebola taká skľučujúca, že si človek môže naozaj uletieť a urobiť si nejakú lekáreň tisícročia, kde to bude všetko iným spôsobom uchopené, to by bolo veľmi pekné v rámci toho, ako si to pekne povedal dizajnového charakteru a aby tie naše lekárne naozaj ponúkali niečo naviac, aby tam pacienti chodili kvôli tým službám. Aby sme boli tou prvou voľbou, že nejdem si iba pre nejaké svoje vitamíny a pre nejaký svoj receptík, ale že tam idem preto, že chcem poradiť. Chcem starostlivosť a je to aj príjemnejšie prostredie ako v čakárni u lekára. Pozdvihnúť povedomie lekárne aj na vyššiu úroveň. To je viac ako len lekáreň, ale je to niekde, kde sa poskytuje tá komplexná starostlivosť pre našich pacientov.

Mimimum Viable Podcast vám každé dva mesiac prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu výnimočného zákazníckeho zážitku.

V Minimum Viable Podcast ľudskou rečou hovoríme o dizajne zákazníckej skúsenosti. S nevšednými hosťami diskutujeme o tom, aký dopad má Customer Experience na prosperitu firiem. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme Mojmírovi Procházkovi.

Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.

Príjemné počúvanie.

Minimum Viable Podcast #29: CX v lekárenstve

Dizajnéri vždy pri dizajne fyzického alebo digitálneho “sveta” berú do úvahy koncového používateľa resp. zákazníka. Zaujíma ich aby riešenie bolo žiadané a použiteľné. Business dizajn do toho pridáva aj ďalší faktor, aby bolo riešenie profitabilné.

Ďalším hosťom Minimum Viable Podcastu je Alžbeta Ivanovičová, ktorá sa už niekoľko rokov venuje servis dizajnu a business dizajnu. Michal Blažej s ňou diskutuje o tom, čo predstavuje business dizajn, ako vyzerá v praxi a ako ho môže využiť každý.


Zaujíma vás na akej úrovni je vaša organizácia? Zistite to za pár sekúnd odpovedaním na týchto 6 otázok.

Dnes sa budeme baviť o niečom, čo sa volá business dizajn. Kde sa vlastne tento pojem business dizajnu vzal?

Ja si myslím, že biznis dizajn tu bol vždy, iba sme možno úplne nevedeli, že sa to takto volá, alebo že to takto chceme volať. Dizajnéri vždy pri dizajne fyzického alebo digitálneho sveta riešili  koncového zákazníka a zaujímalo ich či ten dizajn, ktorý tvoria, je užitočný, či ho ľudia vedia použiť a že či ho chcú používať. Ten prístup je skvelý, len má aj obmedzenia. Skúsim to vysvetliť na príklade.

Ja mám celkom dlhé nohy. Vždy keď cestujem v lietadle, tak si hovorím, že prečo vlastne tie nízkonákladové letecké spoločnosti alebo akékoľvek letecké spoločnosti nemôžu robiť tie sedačky väčšie a že by som si tam mohla lepšie vystrieť nohy a bola by som v konečnom dôsledku spokojnejšia počas toho letu. No len keď sa na to pozeráme očami biznisu, tak vlastne viac priestoru na nohy by znamenalo, že mám v lietadle menej sedačiek. Keď mám v lietadle menej sedačiek, tak to znamená, že môžem prepraviť menej pasažierov a to znamená, že cena ide hore. 

A potom je zase otázka, že či by niekto si chcel spraviť víkendový výlet do Milána, keby vlastne tá cena bola nejako šialene vysoká. V princípe ten biznis dizajn sa pozerá na to, že nie všetky priania zákazníkov je možné zrealizovať a vlastne tak vzniká tlak na dizajnérov, aby vlastne zosúladili tú svoju prácu s nejakým podnikateľským kontextom firmy, pre ktorú pracujú. 

Ako tento dizajnový prístup môže pomôcť biznisu?

Asi môže pomôcť s troma vecami. Jedna vec je, že do toho vnáša systém, aby sme si my ako ľudia od tej biznisovej výzvy veľmi ďaleko neodbehli a aby sme ju nejakým štruktúrovaným prístupom dokázali efektívne vyriešiť.

Druhým benefitom je, že prináša porozumenie medzi jednotlivými stakeholdermi alebo zainteresovanými stranami v organizácii, či už ide o zákazníkov alebo interných zamestnancov, poprípade nejakých spolupracovníkov. Čiže aby podobne ľudia chápali, prečo je to dôležité a prečo tie riešenia, ktoré sa realizujú, sú najlepšie v tom konkrétnom kontexte.

A potom asi vlastne ten tretí benefit je možno taká údernosť. Biznis dizajnéri si akoby dokážu vyhrnúť rukávy. Čiže prídu k nejakej biznisové výzve, zvyčajne skúšajú vytvárať nejaké prototypy, čiže konkrétne návrhy riešení a vlastne aj ich otestovať so zákazníkmi a následne aj implementovať. Čiže pokryjú ako keby celý ten životný cyklus toho, že nejakú službu potrebujem vytvoriť, ale aj ju potrebujem integrovať do toho svojho biznisu, svojho ekosystému. 

Hovorila si, aby sme uvažovali nad problémom z pohľadu biznisu. Znamená to teda, že v biznis dizajne prichádza biznis ako prvý alebo stále je ten zákazník dôležitejší? 

Podľa mňa každá organizácia by mala mať stratégiu, ktorú chce dosiahnuť, kadiaľ chce ísť a na základe toho sa aj stretne s biznisovými výzvami. Čiže ja keď hovorím o tom, s čím sa potýka biznis, tak to nie je konkrétny problém konkrétneho obchodníka. Ja o tom uvažujem skôr v rovine cieľa, ktorý tá organizácia má. A tie zákaznícke vstupy majú slúžiť ako nejaká inšpirácia, ako ten biznisový problém vyriešiť. Čiže nie je to podľa mňa nejaká konkurencia, že buď to alebo ono to podľa mňa ide ruka v ruke. 

Ja to tak vnímam, že ak mám nejakú výzvu a neviem ju vyriešiť sám, tak idem po rozumy k nejakej externej konzultačnej firme. Ten biznis dizajn sa v tomto nejako líši, je tam nejaká konkurencia?

Určite to manažérske poradenstvo má svoj význam a sú ľudia, ktorí to vedia robiť dobre. Podľa mňa je to trošku rozdiel v tom, že z môjho pohľadu poradenstvo alebo consulting ako taký rieši problémy nejakým vopred overeným spôsobom alebo nejakým vopred overeným riešením. Je za tým roky skúseností alebo nejakých overených postupov.

Niekde som čítala, že biznis dizajn sa viac zameriava na úvodné riadky výkazu ziskov a strát a manažérske poradenstvo skôr na to, ako si z tých prostriedkov ponechať čo najviac, ako sa dostať k nejakému zisku. Z môjho pohľadu sú biznis dizajnéri častejšie integrovaní v organizácii a vytvárajú konkrétne návrhy riešení, konkrétne prototypy, stretávajú sa so zákazníkmi, čiže nie sú to nejaké  univerzálne rady. Veľakrát je pre nás vodítkom kvalitatívny alebo kvantitatívny výskum, ktorý trochu viacej usmerní to naše uvažovanie a potom lepšie vieme povedať, ako by to v nejakých ďalších krokoch mohlo vyzerať s tým projektom.

Aké konkrétne problémy môže riešiť biznis dizajn?

Napríklad nedarí sa nám udržať si zákazníka, zákazníci nám odchádzajú alebo nedarí sa nám zvyšovať tržby, ktoré proste stagnujú, alebo že našej konkurencii sa darí viac ako nám. Alebo vytvorili sme nejaký nový produkt, ktorý nie je úspešný alebo ho nikto nepoužíva. 

Alebo potom veci, ktoré súvisia s organizačnou štruktúrou. Čiže napríklad, že veľmi rýchlo sme narástli a nezvládli sme ten rast, chceli by sme robiť viac, ale strácame sa v tom. Poprípade, že nám veci dlho trvajú, že zákazníci od nás očakávajú nejaké zmeny alebo očakávajú nejaké inovácie a my ich nie sme schopní realizovať, lebo máme nejaký dlh, či už organizačný, technologický alebo jednoducho v tej akože zväčšenej organizácii nie sme schopní realizovať veci, ktoré by sme chceli. 

Ako dokáže biznis dizajn také obrovské témy adresovať?

Ten prístup je najdôležitejší. Že jednak použiješ metódy, ktoré ti pomôžu tú výzvu rozkúskovať na drobné a nájsť problémy, z ktorých tá výzva vznikla. A potom hľadať systematickým spôsobom na odpovede, testovať ich v praxi experimentálnym prístupom a nakoniec to, čo funguje, reálne zaviesť do praxe. Čiže keď už máš stredne veľkú alebo aj veľkú organizáciu, tak je ťažké niektoré veci overiť v praxi a niektoré veci vydávať von udržateľným spôsobom, aby sa neurobil veľký tresk v organizácii, ktorá potom z toho bude mať zase len ďalšie problémy.

Ešte by som sa vrátil k tej analýze, že vlastne je niečím špecifická voči tomu, ako keď organizácia bojuje sama vo vnútri s nejakým problémom verzus keď príde nejaké to manažérske poradenstvo a tí sa to snažia nejako adresovať?

Mne sa žiada k tomu povedať, že podľa mňa je super mať aj tieto akoby také tie vstupy toho poradenstva, že aká tá situácia vlastne v skutočnosti je. 

Rôzni ľudia v organizácii zvyčajne riešia rôzne veci a niekedy zabúdajú na to, že všetci pracujú na jednom spoločnom zámere.

Čo si myslím, že je jedinečné v tomto prístupe, že sa začneme zaoberať zákazníkom a tými zákazníckym vstupmi. Čiže buď z nejakých existujúcich zdrojov sa pozerám na tú spätnú väzbu, ktorú od zákazníkov mám, na nejaké ich motivácie, potreby, na nejaké príčiny ich nespokojnosti aj ich očakávania. Robím vedomý zákaznícky výskum, kedy sa dopytujem na to, čo sa potrebujem dozvedieť, aby som si dotvorila kontext celej biznisové výzvy.

Máš nejaké konkrétne príbehy klientov, kde ich tento prístup odblokoval, posunul ďalej a vedeli adresovať niektorú z týchto veľkých výziev?

Napríklad Bratislavská vodárenská spoločnosť. My sme s nimi začali spolupracovať na takej výzve, že chceli zlepšiť cash flow. Chceli, aby zákazníci uhrádzali faktúry rýchlejšie. A jedným zo zámerov bolo aj znížiť počet dopytov na call centrum v súvislosti s nezrozumiteľnosťou tých faktúr. No a my sme si zobrali nahrávky z call centra, tie sme počúvali, že čo sú väčšinou otázky zákazníkov smerom k tým faktúram, čo je pre nich nezrozumiteľné. A na základe toho sme sa pokúsili nadizajnovať lepšiu faktúru.

A potom sme urobili aj guerilla testing, vybehli sme do nákupného strediska a pýtali sme sa ľudí, že ako vnímajú tú faktúru a či rozumejú informáciám, ktoré sú na nej uvedené. Takýmto prístupom sme sa dostali k tomu, že keď sme upravili ten dizajn faktúry, tak naozaj sa podarilo znížiť čas na úhradu faktúr, takže jednak sa zlepšil cash flow, ale na konci dňa sa aj tá zákaznícka skúsenosť zlepšila, lebo ľudia nemuseli pátrať po tom, čo je na tej faktúre uvedené.

Môj obľúbený prístup je, že keď existuje nejaká veľká biznisová výzva, vždy to zadanie vieš zúžiť alebo nejakým spôsobom zlepšiť. Čiže buď vieš osekať tú cieľovú skupinu zákazníkov, o ktorých sa bavíš alebo sa vieš špecializovať na konkrétny produkt alebo službu. Keď takto tú biznis výzvu zúžiš, vieš oveľa lepšie pracovať s tou následnou analýzou aj s tým výskumom a riešeniami.

Nedostávaš potom spätnú väzbu, že sa nevenuješ všetkým používateľom keď si zúžiš tú cieľovú skupinu?

Dostávame často tú otázku, že však chceli by sme vlastne cieliť na všetkých. Môj názor je ten, že vždy existuje nejaká dominantná skupina zákazníkov alebo že z pohľadu stratégie firma vždy vie, kto je pre ňu dôležitý z nejakého dlhodobého hľadiska. 

Máš aj príklad z nejakého iného biznis problému?

Môžem spomenúť ešte najväčšieho predajcu elektroniky na Slovensku NAY Elektrodom. Čelili výzve, že potrebujú skrátiť čas na obsluhu jedného zákazníka na predajni. Zdalo sa im, že to nie je dostatočne efektívne. My sme urobili jednak ten výskum so zákazníkmi, chceli sme sa pozrieť na tú zákaznícku cestu, akým spôsobom si ľudia nakupujú elektroniku, ale potom aj na to, ako prebieha tá samotná obsluha.

A prišli sme na rozpor v tom, že onlinový predaj si konkuroval s predajom na kamenných prevádzkach v zmysle, že zákazníci považujú výber nejakých väčších elektrospotrebičov za dôležité rozhodnutie. Nekupujem si chladničku na dva týždne, počítam, že ju budem používať niekoľko rokov a nestojí to úplne 5 €. Takže ľudia väčšinou prišli si urobiť nejaký prieskum na predajňu, potrebovali sa poradiť s predavačom a potom prišli domov a kúpili online. A predavač bol frustrovaný, pretože prichádzal o províziu.

Tak sme sa začali zaoberať viac zlepšením zákazníckej skúsenosti v zmysle, že predavač nebude nepríjemný na toho zákazníka, lebo kúpi doma. Vyriešili sme to cez aplikáciu, aby jednak predavači vedeli zákazníkom lepšie poradiť a zároveň sa dala predpripraviť online objednávka pre zákazníka. Zákazník dostal do e-mailu zoznam produktov, ktoré si môže kúpiť a sú preňho vyhovujúce a predavačovi sa následne pripočítala provízia.

Takto sme skrz zlepšenie zamestnaneckej skúsenosti zlepšili aj tú zákaznícku. Navyše sme skrátili čas na obsluhu jedného zákazníka.

Existujú aj nejaké princípy ako by to malo fungovať, nejaké princípy biznis dizajnu?

Ten náš prístup sa vždy opiera o niekoľko pilierov. Jedna vec je orientácia na zákazníka a všetky ostatné zainteresované strany. Vždy je súčasťou tých projektov fáza, kedy pomenujeme tú zákaznícku skupinu, alebo kto bude na konci dňa z riešenia tej biznisové výzvy profitovať a komu to prinesie nejaký  osoh.

Potom taká druhá vec sú vlastne dáta, čiže aj kvantitatívne a kvalitatívne. My väčšinou tie kvantitatívne dáta používame na určenie toho dopadu alebo  pomenovanie nejakého problému. Čiže keď teda zákazník so zákazníkom spoločne pomenujeme, že áno, toto je tá biznisové výzva, ktorú riešime, tak chceme asi aj vedieť, že aká veľká je, že či tam je vlastne možnosť návratnosti investície a či naozaj na konci dňa spravíme nejaký dopad v tej organizácii. 

No potom je to akože nejaká vizualizácia? Čiže my väčšinou sa všetky tie naše zistenia snažíme nejako zachytiť. Čiže napríklad je to service blueprint alebo nejaká mapa zákazníckej cesty. A takýmto spôsobom sa vlastne snažíme zachytiť tie zistenia, či už z tej kvantity alebo z tej kvality, aby stakeholderi v rámci organizácie lepšie pochopili tú náväznosť jednotlivých krokov.

Tu ťa zastavím na chvíľu, hovoríš o vizualizácii. Prečo je to dôležité?

Lebo rôzni ľudia v organizácii vlastne riešia zvyčajne rôzne veci a niekedy zabúdajú na to, že všetci pracujú na jednom spoločnom zámere. A to je povedzme, že kvalitná a dobrá obsluha toho zákazníka. Čiže oni všetci spoluvytvárajú nejakú zákaznícku skúsenosť a preto by tie veci mali spolu hrať a nejakým spôsobom na seba rozumne nadväzovať. A vtedy keď sa zamestnanci z organizácií pozrú na nejakú vizualizáciu, tak pochopia, že "aha, tak ja som niekde tu, toto je moja agenda, ktorú zastrešujeme, ale ona vlastne ovplyvňuje týchto x ďalších ľudí a tieto ďalšie procesy, ktoré sa vo firme dejú".

No a potom  ešte dôležitým pilierom sú prototypy. Čiže keď už poznáš tú východiskovú situáciu a máš aj nejaké možnosti riešení, tak je dobré robiť prototypy, čiže nejaké malé návrhy, ktoré si vyskúšaš v praxi. 

Máš nejaký konkrétny príklad? Viem si predstaviť prototyp stránky, ale čo ak sa jedná o nejakú širšiu zmenu procesov v organizácii? 

Zoberme si napríklad makléra v poisťovni. Na základe analýzy zistíš, že zákazníci nerozumejú úplne presne jednotlivým častiam poistných krytí v nejakom poistení. Ty vieš zobrať iba túto malú časť a urobiť iteráciu. Dáš tieto návrhy napríklad 10 obchodníkom a povieš im nech teraz skúsia tento prototyp a následne sa ich opýtaš ako na to zákazníci reagovali.

Potom mi ešte napadá AB testing, ktorý sme robili aj s jedným našim retailovým klientom. To sa dá ako riešiť?

Keď sa bavíš o maloobchodnej sieti, ktorá má viacero predajní, tak to škálovanie je dosť náročné. Musíš urobiť veľa testov na jednej prevádzke, aby si zistil, čo je ten funkčný model a potom musíš ísť aj na ostatné prevádzky. Ale tam môžu byť aj nejaké regionálne rozdiely. Ale vieš tam určiť nejaké princípy. To je napríklad, že to má byť vystavené, aby to nezavadzalo, aby to zákazníka pozývalo navštíviť tvoj obchod, aby to preňho bolo relevantné.

Aký by mal byť ten prvý krok k tomu, aby som rýchlejšie dostal veci von a viac ich konfrontoval s používateľom?

Mal by si vedieť odhaliť tú biznisovú výzvu, čiže čo je to, čo chcem vyriešiť. Potom by si mal vedieť pomenovať hypotézy, ktoré s tou témou máš a byť schopný urobiť či už kvantitatívny alebo kvalitatívny výskum. Potrebuješ potom vedieť urobiť nejakú ideáciu riešení, prototypy a potom je dobré vedieť robiť aj nejaký zmenový manažment, že ako zavádzať zmeny. 

Čo všetko sú možno len tie nástroje toho menového manažmentu a ako to vlastne vyzerá?

My často používame zmapovanie zainteresovaných strán, aby sme chápali, koho všetkého sa tá biznisové výzva týka, aby sme niekoho neopomenuli. Lebo ak dochádza k nejakému odmietaniu zmeny, tak je to zvyčajne kvôli tomu, že nejaké potreby neboli vypočuté.

Biznis dizajn pomáha budovať a udržať konkurenčnú výhodu.

Potom je to aj o nejakej evanjelizácii prístupu, že prečo toto robíme, čo by to malo priniesť? A potom veľmi super fungujú aj pozitívne príklady, Alebo tá komunikácia toho, že čo sa už podarilo a naopak aj možno nejaké poučenia, že čo sa nepodarilo. Čiže hovoriť vlastne o tom otvorene, taká nejaká transparentná komunikácia, to nám zvykne fungovať.

Kľúčom toho celého je to, že som ochotný experimentovať a poučiť sa. A vlastne, že aj mám nejakú vytrvalosť a vlastne aj pružne sa pružne dokážem zareagovať na to, keď niečo nevyjde podľa predstáv. A toto je vlastne, že preto je dôležitá aj tá komunikácia na úvod a to zapojenie na úvod, aby to každý chápal.

Na záver by som sa chcel pozrieť trošku do budúcnosti. Je business design odpoveďou na riešenie výziev, ktoré organizácie môže postretnúť. Je to nejaký nástroj budúcnosti?

Budúcnosti áno, ale aktuálne je to už teraz. Už teraz dokážeš pracovať na biznisových výzvach, ktoré organizácia má a nie je dôvod veľmi čakať.

Ten biznis dizajn je niečo, čo ti pomáha budovať a udržať konkurenčnú výhodu. Čiže to, že budeš načúvať zákazníkom pre mňa znamená, že jednak budeš vedieť dobre obsluhovať svoju existujúcu zákaznícku bázu a že keď sa niečo v tej tvojej zákazníckej báze bude meniť alebo sa objaví nejaká nová zákaznícka báza, tak budeš vedieť reagovať na jej potreby a v podstate inovovať svoje produkty a služby. A navyše vďaka biznis dizajnu dokážeš oveľa lepšie vlastne monitorovať, čo sa deje na tom trhu, pretože s ním máš kontakt. 


Vypočujte si celý rozhovor s Alžbetou Ivanovičovou:

Mimimum Viable Podcast vám každé dva mesiac prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu výnimočného zákazníckeho zážitku.

V Minimum Viable Podcast ľudskou rečou hovoríme o dizajne zákazníckej skúsenosti. S nevšednými hosťami diskutujeme o tom, aký dopad má Customer Experience na prosperitu firiem. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme Mojmírovi Procházkovi.

Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.

Príjemné počúvanie.

Minimum Viable Podcast #28: O biznis dizajne

Minimum Viable Podcast #27: Tvorba lepších miest

Samuel Švec

Minimum Viable Podcast #26: Inovácie v maloobchode

26. marca 2024 sa v priestoroch Lighting Beetle* konal event s názvom Lighting Talks*, ktorý je súčasťou série stretnutí pokrývajúcich témy od UX dizajnu,  zákazníckej skúsenosti, produktového manažmentu a ďalších.

Pre tých z vás, ktorí sa nemohli zúčastniť, prinášame panelovú diskusiu s názvom Ako vo firme podporiť zákaznícku centricitu aj vo forme podcastu. Pozvaní boli predstavitelia najvyspelejších organizácií zo súkromného sektora.

Eva Šípková, Head of CX v Alze, položila v Alze základy silnej CX kultúry a pomohla vybudovať bezproblémové omnichannel prostredie, ktoré spája online a offline skúsenosti zákazníkov. Je tiež zodpovedná za navrhovanie a implementáciu stratégií na zlepšenie zákazníckej skúsenosti v digitálnej oblasti, zvýšenie lojality a udržanie spokojných zákazníkov.

Barbora Ruščin, Chief Experience Officer v Tatra banke, má viac ako 10+ ročnú skúsenosť na vedúcich pozíciach v spoločnostiach rôznych veľkostí naprieč sektormi. Aktuálne pôsobí v Tatra banke, kde tvorí a riadi celú CX stratégiu spoločnosti.

Ján Uriga pracuje ako expert v štruktúrach veľkej štvorky (v súčasnosti PwC) na globálnych poradenských projektoch v oblasti strategického riadenia zmien, zákazníckej skúsenosti a inovácii. Okrem toho pracuje ako nezávislý poradca pre tvorbu stratégií rastu, inovačných iniciatív a projektov na zlepšenie zákazníckej skúsenosti ikonických spoločností v regióne strednej a východnej Európy.

Mimimum Viable Podcast vám každý mesiac prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu kvalitného zákazníckeho zážitku.

Dizajn je všade okolo nás. Minimum Viable Podcast skúma dizajn s malým “d” – teda ten, ktorý hľadá riešenia na problémy ľudí. Spolu s hosťami sa v ňom venujeme témam, ktoré s dizajnom súvisia, no bežne ich s ním nespájame. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme štúdiu Zeldeo a Mojmírovi Procházkovi.

Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.

Príjemné počúvanie.

Inšpirujte sa!

Všetko

Podcasty

Podujatia

Newsletter

Minimum Viable Podcast

V Minimum Viable Podcast ľudskou rečou hovoríme o dizajne zákazníckej skúsenosti. S nevšednými hosťami diskutujem o tom, aký dopad má Customer Experience na prosperitu firiem.

Minimum Viable Podcast #32: Inovačný proces

Minimum Viable Podcast #31: Dizajn v Lighting Beetle*

Minimum Viable Podcast Špeciál: Aká je budúcnosť kamenných predajní?

Minimum Viable Podcast #29: CX v lekárenstve

Minimum Viable Podcast #28: O biznis dizajne

Minimum Viable Podcast #27: Tvorba lepších miest

Minimum Viable Podcast #26: Inovácie v maloobchode

Minimum Viable Podcast Špeciál: Ako podporiť zákaznícku centricitu

Minimum Viable Podcast #24: Od dizajnéra k investorovi

Minimum Viable Podcast #23: CX v logistike

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

Vstúpte do katedrály
dizajnu

Inšpirujte sa!

Všetko

Podcasty

Podujatia

Newsletter

Minimum Viable Podcast

V Minimum Viable Podcast ľudskou rečou hovoríme o dizajne zákazníckej skúsenosti. S nevšednými hosťami diskutujem o tom, aký dopad má Customer Experience na prosperitu firiem.

Minimum Viable Podcast #32: Inovačný proces

Minimum Viable Podcast #31: Dizajn v Lighting Beetle*

Minimum Viable Podcast Špeciál: Aká je budúcnosť kamenných predajní?

Minimum Viable Podcast #29: CX v lekárenstve

Minimum Viable Podcast #28: O biznis dizajne

Minimum Viable Podcast #27: Tvorba lepších miest

Minimum Viable Podcast #26: Inovácie v maloobchode

Minimum Viable Podcast Špeciál: Ako podporiť zákaznícku centricitu

Minimum Viable Podcast #24: Od dizajnéra k investorovi

Minimum Viable Podcast #23: CX v logistike

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

Vstúpte do katedrálydizajnu

Vstúpte do katedrály
dizajnu